Artykuł

Anna Książek

Anna Książek

Lider - przegląd teorii


Zawsze wśród nas byli ludzie, którzy stawali na czele grupy, by przewodzić. Naturalni liderzy są znani od początku ludzkości. Już sama etymologia słowa przywództwo (leadership) wskazuje na to, co w tym pojęciu najważniejsze - podążanie za liderem (ang. lead - "przewodzić, sprawić, by ktoś podążał"). Przywództwo jest więc zdolnością zjednywania ludzi i realizowania wraz z nimi wizji, celów. Oznacza stawanie na czele, wskazywanie drogi i zachęcanie do podążania za liderem, co wymaga od przywódcy niejednokrotnie wyprzedzenia innych, wpływania na podwładnych zarówno przez swoje czyny, jak i słowa.

Od wielu lat naukowcy starają się znaleźć czynniki, które są kluczowe dla skutecznego przywództwa. Modeli i teorii przywódczych, opartych na najróżniejszych założeniach, powstało wiele. Poniżej przedstawiam wybór tych, które miały największe znaczenie dla kształtowania się pojęcia przywództwa, a jednocześnie stanowią pewną reprezentację kolejnych prób dotarcia do istoty pojęcia lider.

Teorie cech przywódczych


Panuje powszechne przekonanie, że dobry przywódca powinien wykazywać się pewnym zestawem cech, który odróżniał go będzie od przywódcy nieskutecznego. Przez lata próbowano ustalić ów zestaw cech, wszelkie badania w tej dziedzinie zakończyły się jednak mniejszym lub większym rozczarowaniem. Wyodrębnienie cech właściwych wszystkim lub przynajmniej większości dobrych przywódców okazało się niemożliwe. Bezskuteczność badań doprowadziła badaczy do wniosku, że wpływ na efektywność działań lidera musi mieć coś innego. Kolejne badania skierowano więc w stronę zachowań przywódcy, mając nadzieję, że behawiorystyczne teorie przywództwa dadzą więcej odpowiedzi niż teorie cech (Robbins, DeCenzo, 2002; Griffin, 1996).

Zachowania przywódców


Badania nad zachowaniem przywódców doprowadziły do większych sukcesów, niż próby znalezienie zestawu cech przywódczych. Do najpopularniejszych badań w tej dziedzinie zaliczyć można badania przeprowadzone na Uniwersytecie w Michigan oraz badania przeprowadzone na Uniwersytecie Stanu Ohio.

Badania przeprowadzone na Uniwersytecie w Michigan


Pod koniec lat czterdziestych, pod kierunkiem Rensisa Likerta, naukowcy z Michigan podjęli badania nad przywództwem. Na podstawie wielu rozmów, zarówno z liderami, jak i podwładnymi, doszli do wniosku, że możemy wyodrębnić dwie formy zachowań przywódczych:
  • zachowania zorientowane na zadania (przywódcy skoncentrowani są na pracy podwładnych, procedurach, osiągnięciach pracowników);
  • zachowania zorientowane na pracownika (dla przywódców ważne jest stworzenie spójnego zespołu, w którym pracownicy czuliby się dobrze i byli zadowoleni z wykonywanej pracy).


Zachowania te położone są na przeciwległych krańcach kontinuum, co oznacza, że wielu przywódców przyjmuje pośrednie formy między wyróżnionymi zachowaniami. Według Likerta skuteczniejszy jest styl zorientowany na pracownika (Robbins, DeCenzo, 2002).

Badania przeprowadzone na Uniwersytecie w Ohio


W tym samym czasie badania nad zachowaniem przywódcy podjęli naukowcy z Ohio, którzy na podstawie badań ankietowych również wyróżnili dwa rodzaje zachowań przywódczych:
  • zachowanie "inicjowania struktury" (przywódca dokładnie określa rolę lidera i podwładnych, każdy zna oczekiwania, sposób komunikacji i wykonania zadania);
  • zachowania "uważające" (główną troską lidera są podwładni, przywódca stara się stworzyć przyjazny, korzystny klimat w zespole).

Naukowcy z Ohio początkowo przyjęli, że najskuteczniejszy będzie przywódca, który kładzie duży nacisk na oba rodzaje zachowań, późniejsze badania okazały się jednak niejednoznaczne (Robbins, DeCenzo, 2002).

Sytuacyjne podejście do przywództwa


W modelach sytuacyjnych zakłada się, że najskuteczniejszy styl przywództwa jest zależny od konkretnej sytuacji. Do najbardziej znanych modeli przywództwa sytuacyjnego zaliczyć możemy teorie NLW, teorię "ścieżki do celu" oraz ewolucyjny model przywództwa.

Teoria NLW F. Fiedlera


Fred Fiedler (1967, za: Griffin, 1996) stworzył pierwszy, wszechstronny, sytuacyjny model przywództwa, w którym założył, że efektywność pracy zależy od stylu współdziałania przywódcy z podwładnymi oraz sytuacji i tego, w jakim stopniu pozwala ona liderowi sprawować kontrolę i wywierać wpływ.

Fiedler zakładał, że styl przywódczy jest niezmienny i można go ocenić na podstawie odpowiedzi danej osoby w stworzonym przez niego teście NLW. Osoba wypełniająca test miała przypomnieć sobie najmniej lubianego współpracownika i ocenić go na ośmiostopniowej skali w zaproponowanych kategoriach (np. przyjemny-nieprzyjemny, przyjazny-wrogi). Fiedler zakładał, że test ten więcej powie o osobie oceniającej niż ocenianej - ten, kto dawał generalnie wysokie oceny jest osobą skoncentrowaną na relacjach z ludźmi, zaś ten, kto oceniał współpracownika negatywnie - nastawiony jest głównie na zadania. Ma to duże znaczenie w momencie, gdy będziemy wybierać przywódcę do danej sytuacji - niektóre z nich będą bowiem wymagać przywódcy nakierowanego na ludzi, inne
- na zadania (Fiedler, 1967, za: Griffin, 1996).

Kiedy poznamy podstawowy styl przywództwa danej osoby, będziemy mogli dobrać przywódcę do sytuacji biorąc pod uwagę następujące czynniki sytuacyjne:
  • stosunki między przywódcą a członkami grupy (dobre albo złe);
  • struktura zadania (określona albo nieokreślona);
  • pozycja władcza (silna albo słaba).

Z kombinacji tych trzech czynników powstaje osiem potencjalnych sytuacji, w których może znaleźć się przywódca. Fiedler uważał, że przywódcy nastawieni na zadania najlepiej sprawdzą się sytuacjach najbardziej lub najmniej korzystnych, natomiast w sytuacji umiarkowanie korzystnej lepiej poradzi sobie lider nastawiony na relacje międzyludzkie (Fiedler, 1967, za: Griffin, 1996).

Teoria "ścieżki do celu" R. J. House'a


Według teorii "ścieżki do celu" rolą przywódcy jest wskazywanie kierunku działania zgodnego z celami organizacji czy grupy oraz wspieranie podwładnych w owym działaniu i osiąganiu celów.

J. House wyodrębnił dwie grupy zmiennych mających wpływ na zależność między zachowaniem przywódcy a osiąganymi wynikami. Są to:
  • zmienne środowiskowe niezależne od przywódcy (struktura, zadania, formalna podległość);
  • zmienne dotyczące podwładnego (poczucie umiejscowienia kontroli, doświadczenie, postrzegane uzdolnienia), (House, 1971, za: Kanarski, 2005).

Teoria ta zakłada, że dobry przywódca nie charakteryzuje się stałym repertuarem zachowań. Jego działanie albo stanowi uzupełnienie tego, czego brakuje podwładnym albo jest wynikiem uwarunkowań danej sytuacji.

W zależności od tych dwóch czynników - zmiennych środowiskowych i zmiennych dotyczących podwładnych - przywódca może zastosować jeden z poniższych stylów oddziaływań (House, 1971, za: Kanarski, 2005):
  • styl przywództwa dyrektywnego (podwładni wykonują polecenia przywódcy, w których wskazuje on dokładnie co i jak powinni zrobić);
  • styl przywództwa wspierającego (przywódca interesuje się pracą podwładnych, podejmuje działania mające na celu wspieranie ich działalności);
  • styl przywództwa partycypacyjnego (podwładni biorą udział w podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy);
  • styl przywództwa zorientowanego na osiągnięcia (przełożony ustala wysokie wymagania i dba o wysoką jakość pracy).

Ewolucyjny model przywództwa Hersey i Blanchard


Według Hersey?a i Blancharda najskuteczniejszy model przywództwa zmienia się w zależności od stopnia gotowości podwładnych. Według autorów tego modelu stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy, do których należy odpowiednio dopasować styl przywództwa (Hersey, Blanchard, 1977, za: Stoner, Freeman, Gilbert, 1999):
  • faza 1 - pracownicy uczą się działać zgodnie z regulaminami i procedurami organizacji, najodpowiedniejszy w tej fazie jest styl przywództwa zorientowany na zadania, przy niewielkim nacisku na stosunki (styl autokratyczny);
  • faza 2 - pracownicy nie potrafią jeszcze pracować samodzielnie, wzrasta jednak ich zaufanie i poparcie dla przywódcy, lider powinien w tej fazie nadal kłaść duży nacisk na zadania, dodając do tego jednak nacisk na wzajemne stosunki (styl dyrektywny);
  • faza 3 - pracownicy zaczynają czuć się pewnie w swojej pracy, wzrasta motywacja osiągnięć, przez co nacisk na zadania może ulec zmniejszeniu, wciąż jednak potrzebne jest wsparcie przywódcy, a więc duży nacisk na stosunki (styl partycypacyjny);
  • faza 4 - pracownicy są w stanie działać na własną rękę, nie potrzeba im już ani instrukcji czy nadzoru, ani wsparcia i zachęty ze strony przełożonego, mamy więc do czynienia z małym naciskiem zarówno na zadania, jak i na stosunki (styl delegujący).

Teoria ta zwraca uwagę przede wszystkim na dynamiczność stylu przywództwa. Odpowiedni dobór stylu do zdolności, doświadczeń i motywacji pracowników warunkuje jakość ich pracy i własnego rozwoju (Hersey, Blanchard, 1977, za: Stoner, Freeman, Gilbert, 1999).

Funkcjonalne podejście do przywództwa J. Adaira


Autor tego modelu - John Adair (2007) - stara się łączyć w swojej definicji przywództwa trzy koncepcje:
  • Koncepcja cech osobowości - zakłada ona, iż istnieją pewne wrodzone cechy, które decydują o tym, czy będziemy potrafili stać się liderem czy też nie. Cechy te można rozwijać tylko w niewielkim stopniu, dużo większe znaczenie ma czy się z nimi urodzimy.
  • Koncepcja sytuacyjna - zwraca uwagę na sytuację, od której zależy kto zostanie liderem w danym momencie. Liczy się tutaj przede wszystkim wiedza i doświadczenie niezbędne do rozwiązania danego problemu czy zadania.
  • "Teoria potrzeb grupy" - zwraca uwagę na psychologię społeczną małych grup oraz tzw. potrzeby grupy (Adair, 2007).

"Teoria potrzeb grupy" stanowi podstawę koncepcji funkcjonalnej. Zakłada ona, że każda grupa, podobnie jak każda jednostka, ma swoje potrzeby, z których część różnicuje grupy między sobą, zaś część stanowi potrzeby uniwersalne, właściwe dla każdego zespołu. Do potrzeb uniwersalnych zaliczyć możemy:
  • Wykonanie zadania - potrzeba ta należy do najbardziej oczywistych, ludzie łączą się w zespoły, by wykonać pewne zadania, których samodzielnie nie byliby w stanie zrealizować. Zanim grupa osiągnie założony cel, często musi sprostać wielu przeszkodom, które mogą zakłócić pracę lub nawet uniemożliwić wykonanie zadania.
  • Utrzymanie zespołu - jedność i wewnętrzna spójność grupy jest kolejną ważną potrzebą każdego zespołu. Zgoda, zaufanie i dobre relacje między ludźmi mają ogromne znaczenie również dla realizacji wyznaczonego celu.
  • Potrzeby indywidualne - ludzie łączą się w grupy nie tylko, by zrealizować dane zadanie, ale również, by zaspokoić własne potrzeby - fizyczne, zawodowe czy społeczne. Patrząc wstecz, pierwsze potrzeby, które skłoniły ludzi do działania zespołowego związane były z fizyczną stroną naszej egzystencji (polowania, uprawa pól), dziś jednak równie ważne są takie potrzeby jak samorealizacja, przynależność czy osiągnięcia (Adair, 1998, 2007).

Wszystkie trzy wymienione powyżej potrzeby oddziałują na siebie nawzajem: brak lub zła realizacja zadania negatywnie wpłynie na utrzymanie zespołu czy zaspokojenie potrzeb jednostkowych; brak spójności i jedności w zespole spowoduje obniżenie jakości wykonania zadania i realizacji potrzeb własnych; deprywacja potrzeb jednostki będzie miała niekorzystny wpływ na realizowane zadanie i relacje w zespole. Zależność ta działa również w drugą stronę - im większe zaufanie i spójność zespołu, tym lepsze wyniki i satysfakcja jednostek.

W myśl powyższej koncepcji, rolą przywódcy jest zaspokojenie wszystkich trzech potrzeb, a więc dążenie do wykonywania wspólnych zadań, budowania i utrzymania zespołu oraz rozwoju jego poszczególnych członków.
Adair zwraca również uwagę na tzw. funkcje, czyli obszary odpowiedzialności lidera, do których zalicza:
  • planowanie (uzyskiwanie informacji, określenie zadań i celu grupy, stworzenie planu);
  • przygotowanie (przedstawienie grupie planu i celów działania, wyjaśnienie ich celowości, podział zadań, ustalenie obowiązujących standardów);
  • kontrola (dbałość o utrzymanie standardów, tempa pracy, wykonanie zadań zgodnie z wyznaczonym celem, prowadzenie dyskusji na tematy związane z osiągnięciem celów, motywowanie do działania);
  • wsparcie (wyrażanie uznania dla członków grupy i ich pracy, zachęcanie, dyscyplinowanie, budowanie ducha zespołu, rozładowywanie napięć, wyjaśnianie nieporozumień);
  • informacja (przedstawienie i objaśnienie planu i działań, przekazywanie nowych informacji, przyjmowanie informacji i sugestii od grupy);
  • ocena (sprawdzanie wykonalności pomysłów, przewidywanie skutków, ocena wyników pracy grupy), (Adair, 2007).

Powyższe funkcje lider może dzielić z zespołem. Stopień delegowania funkcji zależy od:
  • osobowości lidera;
  • podwładnych;
  • sytuacji.

Naturalne przywództwo wg D. Golemana, R. Boyatzisa i A. McKee


Autorzy koncepcji naturalnego przywództwa (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, 2002), za pierwotne zadanie lidera (a więc pierwsze i jednocześnie najbardziej istotne) uważają umiejętność stworzenia emocjonalnej więzi z członkami grupy. Według nich rola lidera jest głęboko emocjonalna, ma on największą możliwość oddziaływania na ludzi, wzbudzania w nich entuzjazmu, zapału i motywacji, co sprzyja rozwojowi i kreatywności podwładnych oraz prowadzi do współbrzmienia (rezonansu) będącego efektem pozytywnych emocji i wyzwalania z ludzi tego, co najlepsze. Rezonans jest przeciwieństwem dysonansu (rozdźwięku), który niszczy oparcie emocjonalne, powoduje negatywne emocje wśród podwładnych i prowadzi do pogorszenia samopoczucia i jakości pracy. Najważniejszą kompetencją tak rozumianego lidera jest jego inteligencja emocjonalna - umiejętność radzenia sobie ze sobą samym oraz z relacjami z ludźmi, wzbudzania w podwładnych pozytywnych emocji oraz zdolność kierowania emocjami w celu zapewnienia lepszego efektu wspólnych działań (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002).

Uzyskanie opisanego powyżej rezonansu, z punktu widzenia biologii, jest swoistym połączeniem intelektu i emocji, z których oba są tak samo ważne. Dobry nastrój pracowników, umiejętność "zarażania" ich wiarą i pozytywnym nastawieniem, wydaje się kluczowe i niezbędne do efektywnej, satysfakcjonującej pracy.

Biorąc pod uwagę rozwiniętą inteligencję emocjonalną jako najważniejszą cechę dobrego przywódcy, autorzy koncepcji naturalnego przywództwa wymieniają następujące kompetencje lidera (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002):
  • samoświadomość (samoświadomość emocjonalna, trafna samoocena, pewność siebie);
  • zarządzanie sobą (samokontrola, otwartość, zdolność do adaptacji, motywacja osiągnięć, inicjatywa, optymizm);
  • świadomość społeczna (empatia, świadomość organizacyjna, nastawienie na klienta);
  • zarządzenie relacjami (inspiracja, wywieranie wpływu na innych, dbałość o rozwój innych, katalizator zmian, zarządzanie konfliktami, praca zespołowa i współpraca).

Przywództwa transformacyjne


Przywództwo transformacyjne, inaczej zwane charyzmatycznym, jest współcześnie, w dobie szybkich i burzliwych zmian, jedną z dominujących koncepcji. Zakłada ona, że rolą przywódcy jest nie tylko spełnianie oczekiwań, ale i przekazywanie pewnej misji, pobudzanie pracowników do rozwoju i inspirowanie do szukania nowych rozwiązań. Ten rodzaj przywództwa zmienia motywację ludzi, ich poglądy i działanie, przyczyniając się do lepszej i bardziej efektywnej pracy grupy (Griffin, 1996; Kanarski, 2005).

Znaczna grupa badaczy zajmujących się tą koncepcją, utożsamia przywódcę transformacyjnego z przywódcą charyzmatycznym. Przeprowadzono wiele badań mających na celu wyróżnienie cech przywódcy charyzmatycznego. Do najbardziej wszechstronnych badań w tym kierunku zaliczyć możemy analizę dokonaną przez Jay Conger i Rabindra Kanungo. Według nich kluczowe cechy wyróżniające przywódcę charyzmatycznego to:
  • wiara w siebie;
  • wizja;
  • zdolność do wyrażania wizji;
  • silne przekonanie do wizji;
  • zachowanie odbiegające od przeciętnego;
  • występowanie w roli agenta zmiany;
  • wrażliwość na otoczenie.

Oprócz charyzmy, w badaniach nad przywódcą transformacyjnym pojawiają się takie cechy jak umiejętność przekonania pracowników do innych sposobów myślenia o pracy oraz ich wspieranie i pomaganie w działaniu (B.M. Bass, B. Avolio, za: Griffin, 1996; Kanarski, 2005); umiejętność spostrzegania sił prowadzących do zmiany, tworzenie wizji motywującej ludzi do podążania w wybranym kierunku, inspirowanie i zachęcanie członków organizacji do działania i wprowadzania założonej zmiany (John P. Kotter, za: Griffin, 1996; Kanarski, 2005).


    Autorka jest absolwentką psychologii, pedagogiki oraz kulturoznawstwa na Uniwersytecie Łódzkim. Trenerka w organizacjach pozarządowych. W swojej pracy zajmuje się przywództwem, budowaniem społeczeństwa obywatelskiego, tematyką antydyskryminacyjną, umiejętnościami interpersonalnymi, terapią, edukacją i rozwojem osobowości przez sztukę.

Bibliografia



  • Adair J. (1998). Być liderem. Warszawa: Petit.
  • Adair J. (2007). Rozwijanie umiejętności przywódczych. Kraków: ABC.
  • Brzezińska E., Paszkowska Rogacz A. (2001). Kształtowanie relacji pracowniczych: podręcznik dla uczestników studiów i szkoleń menedżerskich. Łódź: Polsko-Amerykańskie Centrum Zarządzania.
  • Goleman D., Boyatzis R., McKnee A. (2002). Naturalne przywództwo. Warszawa: Wydawnictwo Biznesowe.
  • Griffin R. W. (1996). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN.
  • Kanarski L. (2005). Przywództwo we współczesnych organizacjach. Warszawa: Elipsa.
  • Moscovici S. (1998). Psychologia społeczna w relacji ja-inni. Warszawa: Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne.
  • Robbins S., DeCenzo D. (2002). Podstawy zarządzania. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
  • Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (1999). Kierowanie. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.



Opublikowano: 2011-12-20



Oceń artykuł:


Skomentuj artykuł
Zobacz komentarze do tego artykułu