Kierowanie karierą to zagadnienie, przed którym stoi wielu absolwentów szkół wyższych. Realizują oni swoje plany życiowe, starając się jak najszybciej i najefektywniej osiągnąć sukces życiowy. Z drugiej strony, tym razem z punktu widzenia kierownika kierującego zespołem pracowników, istotnym problemem jest optymalne zarządzanie zasobami ludzkimi firmy. Jak stwierdzają bowiem Stoner i Wankel (1992, s.257): "najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej swoją pracę, uzdolnienia, twórczość i energię." Do najistotniejszych zadań kierownika należy, zatem dobór, szkolenie i doskonalenie ludzi, którzy najwięcej pomogą organizacji w realizacji jej celów. Bez kompetentnych ludzi organizacja albo zdążać będzie do nieodpowiednich celów, albo napotka trudności w realizacji właściwych celów, jeśli nawet zostaną one ustalone.

Pojęcie zarządzanie zasobami ludzkimi (human resorce management) może być definiowane, jako: strategiczne, spójne i wszechstronne kierowanie ludźmi w ramach struktur firmy. Przy czym każdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organizacją, jako całością. Odnosi się ono do decyzji i działań wpływających na stosunki między kierownictwem i pracownikami, (czyli jej zasobami ludzkimi) (Armstrong, 2004).

Zarządzanie zasobami ludzkimi to w istocie filozofia biznesu dotycząca kierowania ludźmi w celu jak najefektywniejszego wykorzystania ich możliwości. Bowiem, aby utrzymać się na rynku, trzeba inwestować nie tylko w technologię, ale również w ludzi. Jak wyraził to Keep (1989): "celem polityki zarządzania zasobami ludzkimi w odniesieniu do zatrudnienia jest uzyskanie odpowiedniego materiału w postaci personelu posiadającego właściwy zestaw umiejętności i kwalifikacji oraz gotowego do dalszego szkolenia".

Sposób kierowania ludźmi wyznaczany jest przez cele, które stawia przed sobą kierownictwo firmy. Do celów tych zalicza się przede wszystkim (Golnau 2007):

• zdobycie i utrzymanie przewagi nad konkurencją;
  
• wykorzystanie potencjału ludzkich możliwości;
  
• lepsze wyniki produkcji, usług czy też sprzedaży.

Kierownictwo określa kierunek działań i oczekuje od wszystkich realizacji założonych celów. Równocześnie powinno opracować program zmian oraz sprawnie przeprowadzić ich realizację. Do obowiązków kierownictwa firmy należy ponadto czuwanie nad rozwojem lub przekształcaniem kultury organizacji, tak, by sprzyjała ona realizacji określonej przez zarząd (radę nadzorczą) wizji przyszłości. Przedsiębiorstwo, które pragnie realizować zasady racjonalnego zarządzania zasobami ludzkimi, winno zatrudniać i promować ludzi, którzy się dobrze wpisują w model kulturowy organizacji i od których można oczekiwać, że swą postawą i zachowaniem będą wspierać zakład w dążeniu do wytyczonych celów. Uwypukla się tutaj rola, jaką odgrywa selekcja, szkolenie oraz procesy komunikacji służące stymulacji zaangażowania w pracę pracownika. Można, bowiem stworzyć więzi zaufania między kierownictwem i pracownikami poprzez wykorzystanie metod, które wyrażają szacunek dla jednostki. Chodzi tu o otwarty, demokratyczny sposób zarządzania i zaznaczenie, że pracownicy - tak samo jak udziałowcy, klienci i dostawcy - są finansowo zainteresowani i odpowiedzialni za firmę Townley (1989).

Fazy procesu kadrowego

Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich to proces ustalania potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym. Z uwagi na horyzont czasowy planowanie zasobów ludzkich ma może mieć charakter:

• taktyczny (do 1 roku);
  
• operacyjny (1 – 3 lata);
  
• strategiczny (4 – 10 lat) (kostera 1998).

Podstawowymi elementami planowania zasobów ludzkich są: prognozowanie i przegląd. Te dwa elementy zapewniają kierownikom informacje potrzebne do zaplanowania pozostałych etapów procesu kadrowego, chociażby takich jak nabór czy szkolenie. Prognozowanie polega na przewidzeniu potrzeb kadrowych niezbędnych do optymalnego funkcjonowania firmy. Kierownicy lub konsultanci starają się, więc: przewidzieć liczbę i kwalifikacje ludzi potrzebnych firmie; określić zakresy obowiązków; ustalić, jakie szkolenia będą potrzebne członkom organizacji.

Wykorzystanie komputerowych systemów wspomagania decyzji może ułatwić prognozowanie i planowanie zasobów ludzkich oraz zwiększyć ich dokładność. Ponadto za pomocą komputerowego systemu wspomagania decyzji łatwo można zaplanować odejścia z pracy na emerytury oraz skutki zmian w kierownictwie.

Prognoza potrzeb kadrowych opiera się na szczegółowym opisie poszczególnych stanowisk pracy i pożądanych cech pracowników.

Analiza i opis stanowiska pracy

Istotnym elementem naboru jest określenie treści i lokalizacji (na schemacie organizacyjnym firmy) każdego stanowiska. Na szczeblu wykonawczym nosi to nazwę opisu pracy; na szczeblu kierowniczym - opisu stanowiska.

Każdemu prostokątowi na schemacie organizacyjnym odpowiada opis zawierający nazwę, obowiązki i zakres odpowiedzialności danego stanowiska. Na przykład krótki opis stanowiska przedstawia się następująco: "Kierownik sprzedaży: Do obowiązków należy zatrudnianie, szkolenie i nadzorowanie zespołu sprzedawców oraz kierowanie działem sprzedaży; odpowiada za efektywność działu; podlega bezpośrednio dyrektorowi zakładu”.

Po sporządzeniu opisu stanowiska opracowuje się specyfikację stanowiska. Określa ona wymagane wykształcenie, doświadczenie i cechy osobowe, potrzebne do skutecznego pełnienia obowiązków związanych z danym stanowiskiem. Na przykład specyfikacja dla kierownika sprzedaży może przedstawiać się następująco: "Wymagane studia z zakresu zarządzania; pięć lat doświadczenia w sprzedaży i dwa lata na stanowisku kierowniczym; osoba energiczna, z silną motywacją, o dużych umiejętnościach interpersonalnych” (Stoner, Wankel 1992).

Każde stanowisko pracy ma swoje indywidualne cechy:

• cel i funkcje stanowiska;
  
• zadania do wykonania;
  
• fizyczne właściwości (układ, oświetlenie, oprzyrządowanie);
  
• warunki pracy (wyposażenie stanowiska, charakter, złożoność i uciążliwość wykonywanych;
• czynności, obciążenia umysłowe i fizyczne);
  
• kwalifikacje niezbędne do pracy na tym stanowisku;
  
• tempo i rytm pracy (presja czasu, monotonia, okresy przeciążeń, czasowy brak pracy do wykonania);
  
• ryzyko;
  
• odpowiedzialność za pracę własną i innych;
  
• konflikty (z przełożonymi, współpracownikami, klientami);
  
• dylematy moralne (np. wykonać przegląd samolotu czy tylko wpisać do dokumentacji jego wykonanie);
  
• konieczne na tym stanowisku wykształcenie i kwalifikacje;
  
• zakres władzy (uprawnień);
  
• proponowane wynagrodzenie;
  
• możliwości awansu.

Określenie pożądanych cech pracownika

Po dokonaniu opisu stanowisk pracy określa się, jakie są pożądane cechy psychofizyczne człowieka mającego na tym stanowisku pracować. Jest to wręcz fundamentalne zagadnienie gdyż, aby człowiek mógł efektywnie wykonywać swoją pracę musi zaistnieć zgodność cech stanowiska pracy z predyspozycjami pracownika. Oczywiści istnieje w pewnym stopniu możliwość modyfikowania warunków pracy do indywidualnych potrzeb (służy chociażby temu ergonomia). Jednak przykładowo kokpit samolotu pozostanie kokpitem niezależnie czy użyjemy tradycyjnych, okrągłych zegarów wskazówkowych czy też monitorów ciekłokrystalicznych. W tej sytuacji istotne jest, aby w procesie naboru odnaleźć kandydatów posiadających predyspozycje do tej konkretnej pracy. Dzięki temu może ona być efektywna, rozwijająca, interesująca i satysfakcjonująca.

Różne stanowiska pracy stawiają odmienne wymagania od pracownika. Czego innego oczekujemy od menedżera, a czego innego od handlowca czy sekretarki. Najczęściej uwzględniamy następujące cechy:

• Fizyczne: wiek, wygląd zewnętrzny, wzrost, waga, sprawność analizatorów (wzroku, słuchu, dotyku a niekiedy węchu lub smaku), stan zdrowia, sprawność motoryczna, koordynacja ruchów, odporność na zmęczenie, refleks, zdolność do koncentracji uwagi przez dłuższy czas.
  Gdy zatrudniamy kasjera to powinien mieć on dobry wzrok, słuch i dotyk. Nie powinien mieć schorzeń uniemożliwiających siedzenie przez kilka godzin. Z kolei operator urządzeń skrawających musi mieć dobrą koordynację ruchów i zdolność koncentracji uwagi w dłuższych interwałach czasowych.
  
• Psychiczne: inteligencja ogólna, umiejętność rozwiązywania sytuacji problemowych, poziom wypowiadania się, zasób wiedzy, zdolność do antycypacji efektów własnego działania, uzdolnienia twórcze, samokrytycyzm, umiejętność podejmowania uzasadnionego ryzyka, cechy przywódcze, gotowość do pracy zespołowej, podporządkowywanie się przełożonym, przedsiębiorczość, potrzebę sukcesu, dojrzałość emocjonalna, zdolność do empatii (rozumienie motywów zachowania się innych ludzi), temperament, łatwość nawiązywanie kontaktu z innymi ludźmi, kreatywność, poziom aspiracji, cele życiowe, wyuczalność; odporność na: stres, przeciążenia, zakłócenia i monotonię.
  
• Kwalifikacje i doświadczenie zawodowe.

W procesie rekrutacji pracodawca stosuje szereg kryteriów wobec kandydatów. Zwykle zalicza się do nich:

• oczekiwany poziom wykształcenia.
  
• niezbędne kwalifikacje.
  
• wymagane doświadczenie zawodowe (można je oceniać w kategoriach stażu pracy na
• stanowiskach kierowniczych, technicznych lub administracyjnych).
  
• posiadanie specyficznych umiejętności (może chodzić np. o umiejętności manualne).
  
• cechy psychofizyczne
  
• inne, specjalne warunki, które spełniać powinien pracownik (np. dyspozycyjność czy gotowość do podróżowania).

Nie należy natomiast, gdy to jest tylko możliwe w przypadku konkretnego stanowiska pracy, stosować ograniczeń przy zatrudnianiu związanych z płcią, rasą, narodowością, pochodzeniem, wyznaniem, stanem cywilnym, inwalidztwem i wiekiem (jest to w Unii Europejskiej prawnie zakazane) (Grensing 1997).

Potrzeby pracowników (istotne z punktu widzenia pracodawcy), to potrzeba wykonywania interesującej pracy, utożsamienia się z firmą, wynagrodzenia, doskonalenia zawodowego, awansu, wypoczynku, świadczeń socjalnych, poprawnych stosunków międzyludzkich. Obowiązki pracownika obejmują: efektywność, sumienność, gospodarność, uczciwość, zdyscyplinowanie, pełne wykorzystanie czasu pracy, lojalność wobec firmy, itd.

Aby zobrazować powyższe tezy prześledźmy wymagania stawiane handlowcowi: wysoki poziom intelektualny, łatwość wypowiedzi, asertywność, zdolność przekonywania, przedsiębiorczość, umiejętność podejmowania uzasadnionego ryzyka, silna motywacja materialna, samodyscyplina, takt, szybkość reagowania i podejmowania decyzji, zorientowanie na cel i efekt, znajomość psychologii sprzedaży, doświadczeni w prowadzeniu samochodu, umiejętność dokonywania rozliczeń finansowych.

Nieco innych cech poszukujemy u menedżera. Oczekiwane kwalifikacje obejmują zazwyczaj: wykształcenie wyższe, co najmniej kilkuletni staż pracy na stanowiskach kierowniczych, bardzo dobry stan zdrowia, posiadanie dodatkowych uprawnień (budowlane, radcy prawnego, itd.), znajomość przynajmniej dwóch języków obcych (w tym angielski), prawo jazdy, odpowiedni wiek (zwykle do 35 lat), sprawność w obsłudze komputera, znajomość branży i jej specyficznych problemów ekonomicznych (handel, przemysł). Pożądane umiejętności to umiejętność kierowania zespołem ludzi, łatwość podejmowania decyzji, przedsiębiorczość, innowacyjność, umiejętność kalkulowania ryzyka, nawiązywania kontaktów, delegowania uprawnień, motywowanie innych, umiejętność planowania, organizowania, kontroli pracy, przewidywania efektów działań, oceny pracy innych, wynagradzania, premiowania, zarządzania strategicznego (poprzez rozpoznanie rynku, przewidywania zagrożeń, realizowania przedsięwzięć strategicznych), rozwiązywania konfliktów, kreowania własnego rozwoju zawodowego, adekwatnej oceny swoich możliwości, pobudzania ambicji i aspiracji podwładnych.

Przegląd zasobów ludzkich

Etap ten sprowadza się najogólniej do odpowiedzi na pytanie (J. Górska 2000): "Czy w ramach istniejących struktur są pracownicy, którzy mogą zrealizować zadania firmy, czy też konieczne jest pozyskanie kadry z zewnętrznego rynku pracy?

Po wykonaniu prognoz zdobywamy informacje o aktualnym stanie personelu. Potrzebne są tutaj dwa rodzaje informacji: Czy członkowie organizacji mają kwalifikacje odpowiednie do ich pracy? Czy pracują efektywnie? Odpowiedzi na te pytania umożliwiają porównanie silnych i słabych stron aktualnego personelu organizacji z przyszłymi potrzebami. Powinno się położyć szczególny nacisk na wykorzystanie posiadanych ludzi gdyż zazwyczaj korzystniej jest awansować własnych pracowników, niż prowadzić nabór, zatrudniać i szkolić ludzi z zewnątrz. Z drugiej jednak strony nowi pracownicy mogą przeciwdziałać skostnieniu i zrutynizowaniu.

Zaletami awansowania własnych pracowników są (Jamka 2000):

• niskie koszty;
  
• obustronna znajomość pracownika i firmy;
  
• krótki okres wdrażania ich do pracy;
  
• motywacja do rozwoju.

Wadą zaś jest niejednokrotnie mała możliwość wyboru, konflikty między pracownikami, inercja zachowań (Schwan, 1995).

Z kolei zaletami naboru pracowników z zewnątrz są:

• większy wybór;
  
• zwiększenie potencjału twórczego;
  
• przeciwdziałanie zrutynizowaniu.

Wadami zaś:

• wyższe koszty doboru;
  
• konieczność szkoleń zawodowych;
  
• dłuższy okres adaptacji;
  
• ryzyko popełnienia błędu personalnego;
  
• osłabienie motywacji rozwojowych własnych pracowników (jamka 2000).

W przeglądzie zasobów ludzkich ocenia się kwalifikacje i efektywność każdego człowieka w organizacji. Następnym etapem przeglądu jest oszacowanie potencjału posiadanej kadry rezerwowej (są to ewentualni kandydaci do awansu na wyższe stanowiska).

Rekrutacja

Specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi do spraw rekrutacji cechuje głęboka troska o jak najpełniejsze dostosowanie kandydatów nie tytko do wymagań organizacji, lecz także do wymagań poszczególnych stanowisk.

Przykładem tego rodzaju podejścia mogą być japońskie firmy. Jak twierdzi Townley (1989) przedsiębiorstwa japońskie kierują się precyzyjnie określonymi zasadami polityki kadrowej o ścisłych regułach selekcji. Wykorzystywane są testy badające zdolności, kwestionariusze osobowości i ćwiczenia grupowe. Wstępne badania przeprowadza się na podstawie osobowego kwestionariusza umożliwiającego ocenę kwalifikacji, predyspozycji oraz przebiegu dotychczasowej kariery zawodowej kandydatów. Osoby, które pozytywnie przeszły pierwszy etap, poddawano testom mającym ocenić ich indywidualne cechy, a także uzdolnienia i możliwości rozwojowe.

Dla większości dużych przedsiębiorstw, jak twierdzi Armstrong (2004), głównym źródłem nowych talentów kierowniczych i specjalistów są szkoły wyższe. Niemal wszystkie szkoły mają biuro zatrudnienia, z którym zazwyczaj współdziała przedstawiciele wielu przedsiębiorstw.

Konkurencja w poszukiwaniu utalentowanych pracowników jest często nie mniej ostra niż konkurencja o udział w rynku. Jest ona szczególnie silna tam, gdzie występuje mała podaż łudzi o najwyższym poziomie uzdolnień i kwalifikacji.

Wyraźnie to widać, gdy wakat dotyczy stanowiska na wysokim szczeblu zarządzania firmą. Stwarza to organizacji jeszcze bardziej skomplikowany problem, gdyż na rynku pracy nie ma zazwyczaj odpowiedniej osoby. Musi się jej szukać częstokroć w innej firmie, nierzadko konkurencyjnej i zachęcić kandydata do przejścia. Zarządy korporacji na ogół zwracają się w tym celu do firm zajmujących się poszukiwaniem kierowników. Oczekuje się, że firma taka wyszuka trzech do czterech starannie dobranych kandydatów, którzy nie tylko mają odpowiednie kwalifikacje, ale których da się nakłonić odpowiednią ofertą do przejścia z obecnie zajmowanych stanowisk.

Stosowane sposoby pozyskiwania pracowników są efektem wielu lat doświadczeń pracodawców. Mogą one przybierać różne formy:

• ofert zatrudnienia;
  
• konkursów;
  
• zatrudnienia osób znanych kierownictwu;
  
• awansowania własnych pracowników (rezerwa kadrowa) (zbiegień – maciąg, 1994).

Rekrutacja może być prowadzona przez specjalistów d/a personalnych firmy lub zlecana wyspecjalizowanym agencjom konsultingowym. Proces rekrutacji pracowników na drodze konkursu składa się zwykle z kilku etapów:

1. Określenie, ilu i jakich ludzi potrzebuje firma.
   
2. Ogłoszenie konkursu (w prasie, na internetowych stronach WWW), względnie poszukiwanie kandydatów w bankach danych kadrowych lub wśród znajomych.
   
3. Przegląd ofert i dokonanie pierwszej selekcji na podstawie analizy złożonych dokumentów:
   • życiorysów (ustawa o ochronie języka polskiego zaleca niestosowanie obcych nazw w tym i "curriculum vitae”);
     
   • listów motywacyjnych;
     
   • dyplomów;
     
   • świadectw pracy;
     
   • rekomendacji (opinii o pracowniku).

W tym etapie dokonuje się też oceny wiarygodności informacji zawartych w złożonych dokumentach (niestety często "upiększanych”). Poszukuje się też informacji o kandydacie u osób udzielających referencji (najczęściej jest to telefon do poprzedniego przełożonego). Dalsza rekrutacja obejmuje:

• rozmowy indywidualne (mogą one trwać nawet kilka godzin, a ich celem jest nie tylko zebranie informacji, ale i ocena kandydata);
  
• badanie testami psychologicznymi wyselekcjonowanej grupy kandydatów (badanie testowe prowadzi się najczęściej w grupie kilku osób, a same testy psychologiczne to odpowiednio opracowane i wystandaryzowane zadania, pytania i polecenia mające na celu zbadanie uzdolnień, sprawności, umiejętności itp.);
  
• rozmowa końcowa (prowadzona najczęściej przez przyszłego przełożonego);
  
• badanie lekarskie;
  
• przedstawienie oferty zatrudnienia.

Metody stosowane w procesie rekrutacji

Wywiad z kandydatem

Istotnym etapem w procesie rekrutacji jest rozmowa indywidualna. Prowadzący ją zwraca zwykle uwagę na:

• zewnętrzny wygląd kandydata: jego cechy fizyczne, sposób bycia, ubierania się i mówienia, kulturę osobistą, pewność siebie; bardzo ważne a często wręcz decydujące jest pierwsze wrażenie, jakie kandydat zrobił na prowadzącym wywiad (zasada pierwszych pięciu sekund i pierwszych pięciu słów);
  
• komunikatywność, zasób słów, używaną argumentację, zadawane pytania, wysuwane propozycje, sposób obrony własnego zdania;
  
• osiągnięcia szkolne i zawodowe;
  
• znajomość języków obcych i obsługi komputera, prawo jazdy, ewentualne dodatkowe kwalifikacje;
  
• zainteresowania: jak kandydat spędza czas wolny, jakie ma hobby (bycie przewodniczącym np. koła wędkarskiego może wskazywać na zdolności przywódcze, kolekcjoner znaczków bywa odludkiem, uprawiający sporty lotnicze czy alpinizm jest niewątpliwie osobą zdrową, odporną na stres i zmęczenie, ale czy lubiącą siedzieć przez wiele godzin nieruchomo za biurkiem?);
  
• jaki rodzaj pracy interesuje ubiegającego się o zatrudnienie?
  
• predyspozycje: (adekwatność starającego się o zatrudnienie do wymogów przyszłej pracy);
  
• inne okoliczności, takie jak: zdrowie, dyspozycyjność, gotowość do podróży służbowych i zmiany miejsca zamieszkania, zainteresowanie pracą, sytuacja rodzinna;
  
• oczekiwania wobec pracy i wynagrodzenia;
  
• wiarygodność informacji przekazywanych przez kandydata.

W czasie wywiadu starający się o pracę może być poddany różnym próbom. Przykładowo poleca mu się przeczytać artykuł a następnie go omówić.

Badanie testowe

Testy uważane są za obiektywną metodę oceny indywidualnych zdolności oraz cech osobowości, które sprawdza się za pomocą standardowego zestawu pytań lub zadań. Diagnostyczny i prognostyczny test musi spełniać następujące warunki (Jamka 2000):

• jest wystandaryzowany, to znaczy, że jego normy zostały opracowane na podstawie analizy czynnikowej (metoda statystyczna pozwalająca na wykrywanie istotnych zależności pomiędzy badanymi zmiennymi) wyników reprezentatywnej części populacji, tak by indywidualny wynik można było odnieść do wyników danej populacji;
  
• jest trafny - w tym sensie, że rzeczywiście bada cechę, której analizę założono. Przykładowo: test na inteligencję powinien faktycznie badać poziom inteligencji, nie zaś jedynie sprawność wyrażania myśli;
  
• jest obiektywny (obliczony i zinterpretowany przez różne osoby powinien dawać ten sam rezultat).

Są różne rodzaje testów psychologicznych (do ich stosowania uprawnieni są tylko psycholodzy). W trwającym zwykle kilka godzin badaniu kandydatów do pracy stosuje się zazwyczaj testy inteligencji, kreatywności, przedsiębiorczości, zrównoważenia emocjonalnego, łatwości kontaktu z innymi, zdolności przystosowywania się do zmian.

Zestaw testów dobiera się pod kątem wymagań stawianych kandydatowi. Inne testy będą użyte w badaniu przyszłego menedżera a inne kierowcy. Także interpretacja wyników testów dokonywana jest pod kątem wymogów przyszłej pracy badanego. Np. umiejętność podejmowania ryzyka jest pożądaną cechą u kaskadera, czasami u menedżera, rzadko u kasjera. Inaczej ocenimy wysokie samozaufanie u osoby mało inteligentnej i bez uzdolnień (jako brak samokrytycyzmu) a inaczej u wybitnie uzdolnionej (wiara we własne siły i możliwości).

Armstrong (2004) analizując efektywność (prognostyczność) różnych metod stosowanych przy selekcji pracowników stwierdził, iż korelacja między rezultatami zastosowanych metod a późniejszymi sukcesami w pracy kształtuje się następująco:

Metoda	Poziom korelacji
testy psychologiczne	+0,53
analiza danych osobowych	+0,37
rozmowa kwalifikacyjna	+0,14
osiągnięcia naukowe	+0,11
wykształcenie	+0,10
wiek	-0,01

Wynik jest jednoznaczny: testy psychologiczne najlepiej prognozują sukcesy w pracy. Również analiza danych osobowych jest cennym źródłem istotnych informacji.

Coraz częściej sięga się przy naborze pracowników po metodę "oceny zintegrowanej” (assessment center). Polega ona na wieloetapowej i wieloaspektowej oceny kandydata do pracy (Whiddett, Hollyforde 2003). Metoda ta jest zbiorem różnorodnych testów psychologicznych, symulacyjnych gier kierowniczych, rozmów kwalifikacyjnych i obserwacji kandydata podczas prób pracy na stanowisku pracy, o które się ubiega.

Okres zatrudnienia

Wprowadzenie do pracy

Wprowadzenie do pracy nowego pracownika ma zapewnić mu niezbędne informacje do tego, by swobodnie i skutecznie działał w firmie. Nowozatrudniony powinien, więc posiadać wiedzę o:

• codziennych swoich obowiązkach;
  
• historii firmy;
  
• celach firmy;
  
• jakie jest znaczenie jego pracy dla funkcjonowania firmy;
  
• regulaminach obowiązujących w firmie;
  
• przysługujących mu prawach i świadczeniach.

Ponadto każdy nowy pracownik winien przejść szkolenie zawodowe i BHP.

Wiele badań wykazuje, że pracownicy nowo przyjmowani do organizacji odczuwają niepokój. Martwią się o to, czy będą dobrze wywiązywać się ze swojej pracy; uważają się za mniej efektywnych w porównaniu z bardziej doświadczonymi pracownikami; troszczą się o to, jak będzie im się układać współpraca z kolegami. Z tych to właśnie powodów programy adaptacji do pracy nowozatrudnionych zawierają między innymi informacje o środowisku pracy, przełożonych, współpracownikach i zwyczajach panujących w firmie. Zachęca się też nowo przyjętych do zadawania pytań pracującym już dłużej w firmie o specyfikę ich pracy (nowy pracownik powinien korzystać z doświadczeń innych, a nie tylko często na zasadzie prób i błędów poszukiwać własnych rozwiązań).

Jak stwierdza Stoner i Wankel (1992) pierwsze doświadczenia w pracy odgrywają znaczącą rolę w efektywności pracownika. Z tego to właśnie powodu najwyższa rotacja obejmuje zwykle właśnie pracowników z najkrótszym stażem pracy w firmie. Osoby, którym przydzielono od początku będące wyzwaniem zadania, lepiej adoptują się do nowej pracy. Natomiast osoby otrzymujące łatwiejsze zadania wykazują mniejszą motywację do pracy. Po pięciu latach ci, którym po wejściu do organizacji przydzielano odpowiedzialne zadania, znaleźli się, jako grupa, wyżej w hierarchii organizacyjnej, niż ci, którym nie przydzielono zadań stanowiących dla nich wyzwanie.

Przenoszenie

Przenoszenie oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy; na inny szczebel organizacyjny lub do innego miejsca. Przeniesienia stosuje się najczęściej w celu:

• rozwinięcia doświadczenia zawodowego pracowników;
  
• doskonalenia zatrudnionych;
  
• uzupełnienia wakatów;
  
• utrzymania możliwości awansowania;
  
• podtrzymania zainteresowania pracą (unikania rutyny i stagnacji).

Trzema rodzajami przeniesienia są:

• awans, czyli przesunięcie na wyższy szczebel w hierarchii zawodowej, zazwyczaj z większą płacą, wyższą pozycją i rozszerzonym zakresem uprawnień;
  
• skierowanie do innej pracy na tym samym szczeblu;
  
• degradacja - przeniesienie na niższe stanowisko w hierarchii firmy.

Decyzje, kogo należy awansować, a kogo zwolnić, należą często do najtrudniejszych i najważniejszych spośród podejmowanych przez kierownika.

Awans

Możliwość awansu jest istotną zachętą do osiągania wysokiej efektywności w pracy. Jest zatem szczególnie ważne, by awans był sprawiedliwy, to znaczy oparty na zasługach, a nie na układach. Awanse są najważniejszym sposobem uznania wysokiej efektywności pracy; jednakże nie należy awansować pracownika na stanowisko, na którym nie da się wykorzystać jego silnych stron. Przykładowo kierownik regionalny, działający skutecznie na stanowisku wymagającym samodzielności i umiejętności podejmowania szybkich decyzji, może się nie sprawdzić po awansie do zarządu firmy przy działaniach strategicznych.

Nawet jeśli awanse są w pełni sprawiedliwe, to mogą jednak stwarzać wiele problemów w zakresie stosunków międzyludzkich. Pracownicy pominięci przy awansach często czują się urażeni, co może wpływać na ich postawę i wydajność w pracy. W tej sytuacji jednoznaczne uzasadnienie awansu przez zarząd ułatwia podwładnym uznanie autorytetu nowo mianowanego kierownika. Polityka awansów należy do działań strategicznych. Wiele rad nadzorczych przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych stoi często przed dylematem, czy awans ma być nagrodą za wieloletnią efektywną pracę, czy też fazą w karierze zawodowej młodego, ekspansywnego i wybitnie uzdolnionego pracownika. Rady nadzorcze muszą też zdecydować, czy zatrudniając menedżerów, dyrektorów i kierowników będą opierać się na własnych pracownikach (awansując i promując ich), czy też będzie poszukiwać ich na zewnątrz. Ten drugi wybór niesie z sobą duże prawdopodobieństwo strat personalnych, albowiem ambitni i utalentowani pracownicy pójdą tam, gdzie nie grozi im stagnacja i pomijanie przy awansach.

Skierowanie do innej pracy (na tym samym szczeblu)

Jeśli pracownik dobrze pracuje na danym stanowisku, lecz nie widzi się w nim kandydata do awansu, to może on blokować postęp osób z niższych szczebli. W dużej firmie można taką osobę przesunąć na stanowisko poza głównym nurtem awansów. Wielu młodych kierowników średniego szczebla często szybko osiąga pułap zawodowy, ponieważ brak dla nich miejsca na górze. Kierowników takich można jednak przenieść na inne stanowiska po to, by utrzymać na wysokim poziomie ich motywację i zainteresowanie pracą. Na inne stanowiska można też przesunąć pracowników o niezadowalającej efektywności, których kierownik wyższego szczebla nie chce jednak zdegradować lub zwolnić.

Działania służące zatrzymaniu wartościowych pracowników w firmie (planowanie karier indywidualnych)

Mimo istniejącego bezrobocia dobrzy specjaliści na ogół nie mają trudności ze znalezieniem pracy. Wręcz przeciwnie, często firmy wzajemnie ich sobie "podkupują”. Dlatego też w interesie firmy leży działanie ukierunkowane na zatrzymanie u siebie tych najlepszych. Podstawą takich działań powinna być analiza przyczyn, które najczęściej zmuszają ludzi do odejścia z pracy.

Cennych informacji mogą dostarczyć rozmowy przeprowadzane ze zwalniającymi się pracownikami. Wszelako nie można ich traktować, jako w pełni wiarygodnego źródła informacji, gdyż ludzie często ukrywają rzeczywiste przyczyny skłaniające ich do opuszczenia lub zmiany pracy. Znacznie lepszą metodą okazują się anonimowe ankiety przeprowadzane w regularnych odstępach czasu (Armstrong, 2004).

Plan zatrzymania wartościowych pracowników w firmie powinien obejmować działania profilaktyczne, przede wszystkim na tych płaszczyznach, na których najłatwiej o niezadowolenie personelu:

• wynagrodzenie - zarobki zbyt niskie lub niesprawiedliwy system wynagradzania;
  
• warunki pracy – praca zbyt ciężka lub monotonna, niepozwalająca na samodzielne podejmowanie decyzji, brak możliwości awansu, rozwoju i sukcesu;
  
• efekty - pracownicy mogą stracić motywację do pracy, gdy nie rozumieją wymagań pracodawców, lub gdy formy działania zarządu firmy są niejasne, a wysiłki ich samych są niezauważane albo oceniane niesprawiedliwie;
  
• doskonalenie zawodowe - jeśli wymaga się od ludzi rzeczy, których nie są w stanie wykonać, a nie zapewni im się odpowiedniego przeszkolenia, niezadowolenie może wzrosnąć; nowo zatrudnieni pracownicy są szczególnie podatni na stres, jeśli pozostawi się ich samym sobie;
  
• możliwości awansu i kariery - brak możliwości awansu i kariery to główna przyczyna rezygnacji z pracy; niekiedy odejście pracownika jest nieuniknione - może on przecież chcieć wzbogacić swoje doświadczenie pracując w coraz to innych przedsiębiorstwach, strata dobrego pracownika jest jednak szczególnie dotkliwa, jeśli winę za jego odejście ponosi organizacja, która go nie poinformowała o istniejących możliwościach awansu lub gdy wcale nie stworzyła mu takich możliwości;
  
• zaangażowanie - brak zaangażowania i utożsamienia się z uznawanym w firmie wartościami może się stać jedną z istotnych przyczyn niewielkiego zainteresowania pracownika pozostaniem w niej;
  
• zarządzanie i nadzór - powszechnym powodem odejścia z pracy jest poczucie, że kierownictwo traktuje ludzi niesprawiedliwie albo też nie spełnia właściwie swojej misji przywódczej i nie udziela podwładnym właściwej pomocy, zachęty, rady i wsparcia;
  
• selekcja - wielu odchodzących pracowników jako przyczynę swego odejścia może wskazywać wybór niewłaściwych metod selekcji i błędy popełnione przy awansowaniu;
  
• niedotrzymanie obietnic - jeśli praca lub stanowisko nie spełniają oczekiwań lub kierownictwo nie realizuje złożonych przyrzeczeń nie ma się, co dziwić, że ludzie chcą odejść.

Rozwiązania tych problemów należy szukać w usprawnieniu pracy kierownictwa i nadzoru, systemu selekcji, szkolenia, a także w doskonaleniu metod oceny pracy i systemu wynagradzania. Inaczej mówiąc główną winę za odchodzenie z pracy ponoszą kierownicy i przełożeni. Aby uniknąć niepotrzebnych strat, trzeba im uświadomić, jakie spoczywają na nich obowiązki a jednym z kryteriów oceny ich pracy powinna być analiza osiągnięć w zakresie umiejętności kierowania zespołem podwładnych.

Aby zatrzymać wartościowych pracowników w dużych firmach prowadzi się politykę planowania przebiegu karier. Jest ona kreowana zwykle na podstawie następujących zasad:

Zasada działań krótkotrwałych - pracodawcy, którzy przyjmują tą zasadę, koncentrują się na sytuacji "tu i teraz". Przyjmują do pracy i szkolą dobrych pracowników, o których wiadomo, że będą dobrze spełniać stawiane im wymagania. W zamian za dobre wyniki oferują im wysokie wynagrodzenie. Jeśli pracownicy okażą się naprawdę dobrzy, będą awansowani. Szkolenie kierowników uważane jest za stratę czasu. Przedstawiciele najwyższego kierownictwa w tego rodzaju przedsiębiorstwach powtarzają:, "Jeśli teraz możemy zdobyć dobrych pracowników, to w przyszłości też tak będzie. Ludzie, którzy sprawdzą się na obecnych stanowiskach, chętnie będą się podejmowali nowych zadań. A jeśli nie będzie nikogo o odpowiednich kwalifikacjach do awansu, znajdziemy go gdzie indziej".

Zasada planów długoterminowych - pracodawcy, którzy wierzą w sens długoterminowego planowania kariery swych pracowników, podejmą wszechstronne działania, by zrealizować tę zasadę. Będą, więc dokładnie analizowali efektywność pracy i możliwości swych podwładnych. Przesunięcia w hierarchii będą dokonywane według ściśle określonych zasad. Prócz oceny efektywności pracy, wykorzystywane będą programy służące selekcji i szkoleniu kandydatów na stanowiska kierownicze.

Zasada długoterminowej elastyczności - pracodawcy, którzy wyznają tę zasadę, są świadomi tego, że muszą się koncentrować na obecnej działalności i uzyskaniu dobrych wyników już teraz. Pod tym względem przypominają pracodawców kierujących się zasadą działań krótkoterminowych. Z drugiej strony rozumieją oni jednak, że możliwości pracowników powinny być oceniane i doskonalone poprzez coraz szerszy zakres szkoleń i kursów, zaś doświadczenie zawodowe można wzbogacać kierując ludzi do różnych zadań. Takie podejście pozwala uniknąć krótkowzroczności zasady "tu i teraz”, a także sztywności i braku realizmu.

Degradacja

Degradacja (przeniesienie na niższe stanowisko) jest możliwością wykorzystywaną, gdy pracownik nie spełnia oczekiwań firmy, bądź jest formą kary za naruszenie regulaminu pracy czy też inne wykroczenia. Jest to jedna z najbardziej dotkliwych kar. Dlatego degradacja powinna być stosowana rozważnie, a jej motywacja zrozumiała dla degradowanego. Często sama jej groźba wyzwala w pracowniku chęć zmiany (poprawy). Zastosowana może prowadzić do odejścia pracownika.

Odejście pracownika

Może ono być wynikiem:

• rezygnacji z pracy;
  
• redukcji;
  
• zwolnienia lub przejścia na emeryturę.

Tam, gdzie degradacja lub inna forma przeniesienia jest niemożliwa, a pracownik nie spełnia wymogów (oczekiwań) firmy, zazwyczaj lepiej jest rozwiązać z nim umowę o pracę, niż pozostawić go na dotychczas zajmowanym stanowisku. Warto pamiętać, że mała efektywność niekoniecznie oznacza brak kompetencji. Do miernej efektywności przyczyniać się mogą:

• środowisko pracy;
  
• osobowość przełożonego;
  
• brak możliwości awansu;
  
• przekonanie o niesprawiedliwym potraktowaniu.

W zdumiewająco licznych przypadkach człowiek zwolniony z jednej firmy osiąga duży sukces w innej. Niezależnie, więc od tego, jak bolesne są decyzje o zwolnieniu, logika planowania zasobów ludzkich i doskonalenia kadr często wymaga ich podejmowania. Niekiedy zwolnienie z pracy może dobrze służyć interesom danej osoby, umożliwiając jej pełne wykorzystanie potencjału w innym środowisku. Niektóre przedsiębiorstwa, aby pomóc zwalnianym pracownikom, ułatwiają im znalezienie nowego, odpowiedniejszego zatrudnienia.

Sposoby efektywnego poszukiwania pracy

Większość osób zmieniających pracę, nie oczekuje lepszej pensji, lecz przede wszystkim możliwości własnego rozwoju zawodowego. Najbardziej aktywni zaś na rynku pracy są mężczyźni z wyższym wykształceniem w wieku 24–34 lat. Przynajmniej tak wynika z badania agencji Data Group (Czerwińska 2000).

Poszukując pracy można postępować tradycyjnie, to znaczy pytać się o pracę wśród rodziny i znajomych. Często korzysta się z gazet zamieszczających oferty, a jest ich w Polsce około 10 000 w tygodniu.

W ostatnim czasie coraz bardziej zyskują na znaczeniu poszukiwania poprzez internet. Wiele firm ma strony www, na których zawarte są również oferty zatrudnienia. Wśród tysięcy ogłoszeń z całej Polski praktycznie każdy może znaleźć interesującą propozycję, od prezesa do mechanika.

W ostatnich latach coraz większą popularnością cieszą się targi pracy i rekrutacja bezpośrednio na uczelniach. Firmy konsultingowe, agencje doradztwa personalnego i biura pośrednictwa pracy tworzą własne bazy danych osobowych osób poszukujących pracy.

Życiorys i list motywacyjny

Przedłożone list motywacyjny i życiorys zawodowy (cv) powinny doprowadzić do spotkania kwalifikacyjnego. Dlatego osobę czytającą nasz życiorys (zgodnie z ustawą o ochronie języka polskiego obowiązuje nas używanie słów polskich, czyli życiorysu a nie curriculum vitae) musimy czymś zainteresować i przekonać do siebie.

Pracodawca i pracownicy agencji konsultingowej zawsze zwracają uwagę na atrakcyjną i oryginalną szatę graficzną, schludność, czytelność, przejrzystość oraz na błędy: ortograficzne, gramatyczne i stylistyczne. Pomyłki są źle widziane. Przeglądający oferty, szukają w nich tzw. słów kluczowych, czyli takich jak: wykształcenie, doświadczenie zawodowe, staż pracy, dodatkowe umiejętności, przebyte szkolenia, staże, stypendia, nagrody, wyróżnienia, języki obce, prawo jazdy, obsługa komputera, dyspozycyjność, stan zdrowia, zainteresowania. Zadbajmy o to, aby takie wyrazy znalazły się w naszym życiorysie, i by były one wytłuszczone. Ich brak bardzo często powoduje, że nawet dobre oferty giną w tłumie innych. Do życiorysu możemy dołączyć kopie (nigdy oryginały) posiadanych świadectw i opinii. Gdy powołujemy się na osoby mogące nas rekomendować, to zawsze obok funkcji i nazwiska podajemy numer jego telefonu (ułatwia to zweryfikowanie treści zawartych w życiorysie).

W naszym życiorysie powinny znaleźć się także następujące informacje podstawowe: nazwisko, imię, dokładny adres, numer telefonu, rok urodzenia (nie zawsze jest to wymagane). Informacje o naszej edukacji i pracy powinniśmy podawać w odwróconym porządku chronologicznym, zaczynając od ostatniej, a kończąc na pierwszej (podkreślając równocześnie te najważniejsze).

Szata graficzna dokumentu powinna ułatwiać jego percepcję. Można używać zróżnicowanej, ale stonowanej kolorystyki czcionki, w odpowiednich miejscach stosować pogrubienia. Ostatnio coraz częściej w życiorysach pojawiają się zeskanowane kopie dokumentów i zaświadczeń oraz zdjęcia obrazujące dokonania i zainteresowania kandydata do pracy.

Natomiast list motywacyjny jest rozwinięciem i uzupełnieniem życiorysu. Przed rozpoczęciem jego pisania powinniśmy dowiedzieć się, kto będzie czytał nasze pismo w firmie, w której staramy się o pracę. List skierowany do konkretnej osoby lub precyzyjnie określonego działu firmy sprawia o wiele korzystniejsze wrażenie, co tym samym zwiększa nasze szanse zaproszenia na rozmowę kwalifikacyjną.

W pierwszej części listu motywacyjnego przedstawiamy siebie oraz wyjaśniamy, w jakim celu wysyłamy ofertę. W części drugiej nawiązujemy do życiorysu zawodowego i podkreślamy nasze atuty: umiejętności, wykształcenie, dotychczasową praktykę zawodową - jednym słowem piszemy przekonywująco o swoich dotychczasowych sukcesach zawodowych. Korzystne jest także wspomnienie o motywach decyzji złożenia prośby o zatrudnienie. Następnie podajemy stanowisko, którym jesteśmy zainteresowani. Możemy również wspomnieć, że jeżeli teraz nie ma wolnych miejsc, to jesteśmy skłonni zaczekać na podobną ofertę. W końcowej części listu informujemy, jak i kiedy można się z nami skontaktować. I wreszcie kończąc, dziękujemy za poświęcony nam czas i wspominamy o tym, że jesteśmy zainteresowani spotkaniem, na którym przeprowadzona zostanie rozmowa kwalifikacyjna. Zamieszczamy zwrot grzecznościowy "z poważaniem” i własnoręcznie podpisujemy się. Nigdy nie wysyłamy kserokopii, a tylko i wyłącznie oryginalne wydruki.

Jak korzystnie zaprezentować się podczas rozmowy kwalifikacyjnej?

Zanim wybierzemy się na rozmowę kwalifikacyjną, zdobywamy jak najwięcej informacji o firmie i stanowisku pracy, o które się ubiegamy. Korzystne jest też przekonanie samego siebie o własnej zaletach i możliwościach. A gdy idziemy już na rozmowę musimy być punktualni. Staramy się przyjść, co najmniej 15 min. przed wyznaczonym terminem. Dbamy o swój wygląd. Odpowiednio się ubieramy (w garnitur lub garsonkę o stonowanych kolorach). Zwróćmy uwagę na buty. Nie mogą być brudne, ani sportowe! Gdy na zewnątrz jest zimno, należy pozostawić w szatni nasz płaszcz czy kurtkę. Wskazane jest mieć ze sobą: pióro i kalendarz. Przed wejściem bezwzględnie należy wyłączyć telefon komórkowy.

Po wejściu, do gabinetu staramy się zrelaksować, a przede wszystkim zaprezentować się profesjonalnie. Siadamy swobodnie i lekko pochylamy się w kierunku rozmówcy. Słuchamy uważnie, spokojnie reagujemy na słowa i gesty. Ciągle okazujemy zainteresowanie tym, co się dzieje. Mówimy rzeczowo i spokojnie. Kiedy słuchamy, możemy robić notatki. Kontrolujemy ekspresję naszych emocji. Cały czas pamiętamy o zasadach dobrego wychowania.

Wchodząc, przedstawiamy się pierwsi. Wychodząc, bez względu na efekt rozmowy uśmiechamy się i staramy nie odwracać się tyłem do osoby, która zostaje w pokoju.
Podczas samej rozmowy unikajmy popełniania podstawowych błędów:

• udzielania wymijających odpowiedzi;
  
• nieodpowiadania na postawione pytania;
  
• chaotycznego formułowania myśli;
  
• nadmiernego gadulstwa lub przeciwnie cedzenia słów;
  
• bierności;
  
• braku entuzjazmu i zainteresowania rozmową;
  
• nadmiernego podporządkowania się;
  
• nierealistycznych oczekiwań;
  
• powstrzymajmy się też od przedwczesnych pytań o wynagrodzenie;
  
• przejmowania inicjatywy podczas rozmowy z przyszłym pracodawcą lub przedstawicielem agencji konsultingowej;
  
• przerywania;
  
• formułowania negatywnych opinii (nie krytykujemy obecnego i poprzednich pracodawców);
  
• nieuważnego lub selektywnego słuchania.

Bądźmy natomiast osobą życzliwą i pogodną. Pokazujmy, że dialog nas interesuje. Okazujmy zrozumienie i zainteresowanie naszemu rozmówcy. Podajemy głównie pozytywne powody zmiany miejsca pracy. Jeżeli zostaliśmy z pracy zwolnieni nie ma powodu by o tym nie powiedzieć. Generalnie nie należy niczego ukrywać ani kłamać.

Przekonajmy pracodawcę, że poradzimy sobie z nowymi obowiązkami, ponieważ wykonywaliśmy kiedyś podobne zadania. Opiszmy je. Okazujmy zainteresowanie firmą. Nie błagajmy o pracę, ale jeżeli nam na niej zależy mówmy, że chcemy pracować właśnie tutaj. Być może zapytają nas, dlaczego wybieramy tę firmę. To dobry moment na okazania wiedzy o nowym miejscu naszej pracy. A dalej pozostaje już pracować i odnosić sukcesy zawodowe.

---

O Autorze

---

Bibliografia

• Armstrong M. (2004) Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków, Oficyna Wydawnicza
  
• Beckhard C. (1969). Organization Development Strategy and models. Reading, Mass.
  
• Golnau W. (2007) Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Fachowe – CeDeWu Warszawa
  
• Czerwińska D. (2000). Kto i po co szuka? Gazeta Wyborcza 12 VI 2000.
  
• Górska J. (2000). Kształtowanie zatrudnienia. Red. Sajkiewicz A. "Zasoby ludzkie w firmie. Warszawa, Poltex.
  
• Handy C. (1989). Age of unreason. London, Business Books.
  
• Jamka B. (2000). Dobór pracowników. Red. Sajkiewicz A. "Zasoby ludzkie w firmie. Warszawa, Poltex.
  
• Keep E. (1989). Corporate training strategies. Red. J. Storey. New perspectives on Human Resource Management. Oxford, Blackwell.
  
• Miles R., Snow C. (1984). Designing strategic human recourse systems. “Organizational Dynamics”. Summer.
  
• Pettigrew A., Whipp R. (1991). Managing Chance for Competitive Success. Oxford, Blackwell.
  
• Stoner J., Wankel C. (1992). Kierowanie. Warszawa.
  
• Storey J. (1987). HRM in action: the truth is out at last. “Personnel management”. April.
  
• Townley B. (1989). Selection and appraisal reconstructing social relations. J. Storey ed. New Perspectives in Human Resource Management. London, Routledge.
  
• Whiddett S., Hollyforde (2003) Modele kompetencyjne, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie. Warszawa. Wydawnictwo Biznes Press.

---

Opublikowano: 2010-05-16

Oceń artykuł:
1
2
3
4
5
6

Skomentuj artykuł
Zobacz komentarze do tego artykułu

• Kierowanie karierą w warunkach współczesnego rynku pracy, a zarządzanie zasobami ludzkimi
  

  Autor: Wloczykij   Data: 2010-06-07, 18:32:38               Odpowiedz

  Dość ciekawy cykl tekstów, pisany bodajże przez kogoś z WSFiZ, jest tez na
  http://energetykon.pl/?author=25... Czytaj dalej

Zobacz więcej komentarzy