Reklamy
Artykuł
Harry Levinson
Zjawisko wypalenia u dyrektorów
W siłach zbrojnych zjawisko wypalenia jest bardzodobrze znane jako wyczerpanie walką. Aby zmniejszyć jego szkodliwe następstwa, w wojsku rutynowo planuje się wyjazdy rekreacyjne i relaksacyjne, żołnierze są wysyłani na pole bitwy w grupach, aby mogli się wzajemnie wspierać i sobie pomagać, a w przypadku pilotów ogranicza się liczbę lotów. Menedżerowie to nie żołnierze, ale zdaniem autora i innych osób, które zbadały temat, są oni narażeni na podobne zmęczenie i poczucie braku celu. Podobnie jak u przedstawicieli innych zawodów — specjalistów zajmujących się zdrowiem psychicznym czy policjantów, którzy pracują pod silną presją w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi przez długi okres — jeśli nie mają wystarczająco dużego wsparcia, a ich osiągnięcia są ograniczone, dochodzi u nich do wypalenia.
Wydaje mi się, że po prostu nie mogę się zmobilizować do aktywności” — powiedział wiceprezes. Kiedy odchylał się w swoim fotelu, na jego twarzy pojawił się grymas. „Nie mogę się zainteresować tym, co mam robić. Wiem, że powinienem się ruszyć i że mam ogromnie dużo pracy. Dlatego mnie sprowadzono na to stanowisko, ale po prostu wydaje mi się, że zwyczajnie nie mogę się zebrać do działania”.
Półtora roku przed wygłoszeniem tej wypowiedzi wiceprezes przeszedł do centrali firmy z jednej z jej filii. Jego nowa praca polegała na usprawnieniu firmowych systemów kontroli, w których panował zamęt z powodu reorganizacji. Kiedy jednak wiceprezes zaczął podlegać centrali, najwyższe kierownictwo natychmiast zaproponowało mu, aby sam pełnił najważniejszą rolę podczas odbywającego się tam procesu zmiany zakresu obowiązków. Ponieważ nie rywalizował z kierownikami liniowymi, był jedyną osobą z personelu, która przeprowadzała rozmowy i konsultowała się zarówno z nimi, jak i z dyrektorem generalnym. Menedżerowie na najwyższym szczeblu postrzegali go jako osobę godną zaufania, więc jego zalecenia były poważnie brane pod uwagę.
Zadanie było jednak trudne. Poświęcał pracy wiele godzin i nieustanna presja związana z balansowaniem pomiędzy sprzecznymi interesami męczyła go, a także sprawiała, że nie mógł zapanować nad problemami wymagającymi uwagi. Ponadto, ponieważ jego rodzina nie mogła się przeprowadzić do czasu, aż jego najmłodsze dziecko nie skończy szkoły, w weekendy jeździł do oddalonego o blisko 1300 kilometrów domu rodzinnego. Kiedy próbował wykonywać powierzone mu zadania i wspierać dyrektora generalnego, który bardzo polegał na jego wiedzy, czuł się samotny, zmęczony i obarczony odpowiedzialnością. Gdy wypełnianie zadań związanych z personelem dobiegało końca, nie był w odpowiedniej formie psychicznej, aby podjąć standardowe obowiązki. Krótko mówiąc, nastąpiło u niego zjawisko wypalenia.
Podobnie jak ogólnie pojmowany stres, tak i zjawisko wypalenia pojawia się najczęściej u dyrektorów i menedżerów. Przejawia się ono na wiele sposobów i dotyka ludzi w różnym stopniu, ale wydaje się, że mimo to można określić związane z nim cechy charakterystyczne. Następny przykład dotyczy innej osoby, ale pojawia się wiele tych samych cech, co w przykładzie wcześniejszym.
Wiceprezes dużej firmy, który nie dostał oczekiwanego awansu, odszedł na stanowisko dyrektora generalnego do mniejszej, rodzinnej firmy, która borykała się z problemami i w której potrzebne były jego umiejętności. Chociaż postanowił skorzystać z okazji uratowania małej firmy, odkrył tam niewyobrażalnie wiele trudności, łącznie z nieustannymi konfliktami rodzinnymi. Czuł, że nie może odejść, ale nie mógł także odnieść sukcesu. Usiłując się uwolnić z pułapki przypominającej ruchome piaski, miesiącami pracował całe dnie, noce i weekendy. Sprzeciwiała się temu jego żona, ale bezskutecznie. W końcu trafił do szpitala z powodu wyczerpania. Podobnie jak w poprzednim przykładzie umiejętności tej osoby nie ulegały wątpliwościom — obecnie jest dyrektorem naczelnym dużej korporacji.
Innego dyrektora dotknęły odmienne problemy. Opowiada o tym tak: „W marcu 1963 roku przeprowadziłem się z żoną i czterotygodniowym synem do małego miasta w Iowa. Byłem przedsiębiorczym inżynierem w elektrowni, a w tamtych czasach były to magiczne słowa, które wzbudzały szacunek. Dziesięć lat później nastąpiły zmiany. Kiedy chodziliśmy na spotkania towarzyskie i rozmawiałem z ludźmi, broniłem elektrowni. W tamtym czasie byliśmy powiązani z konsorcjum, które budowało elektrownię atomową. Była ona, i nigdy nie przestała być, przedmiotem krytyki. Ludzie dostrzegali tylko wady elektrowni, nie zdając sobie sprawy z jej znaczenia dla zapewnienia niezawodnych dostaw elektryczności.
Teraz, niemal dziesięć lat później, jesteśmy atakowani jeszcze mocniej. Na stanowisku, na którym obecnie pracuję, to właśnie ja mam do czynienia z krytyką. Wydaje mi się, że nie mogę nakłonić ludzi, aby stanęli i posłuchali, a także nie mogę znieść wrogości, która się wiąże z problemem elektrowni — dziwnych telefonów, pobudek i wyzwisk w środku nocy. Nie wiem, jak długo zdołam jeszcze wytrwać w tej pracy”.
Zanim dokładnie przeanalizujemy, na czym polega zjawisko wypalenia, przyjrzyjmy się doświadczeniom jeszcze jednego dyrektora, u którego może się ono pojawić. „Pracuję w tej firmie prawie piętnaście lat i zmieniałem stanowiska co dwa, trzy lata. Większość moich menedżerów to osoby długo pracujące w firmie, podobnie jak ja. Firma zawsze zajmowała się zaawansowanymi technologiami, ale marketing był u nas na niższym poziomie niż u niektórych naszych konkurentów. Przez ostatnie dziesięć lat w firmie stale trwała reorganizacja. Wykresy przedstawiające wyniki firmy się zmieniają, ale filozofia stojąca za jej działaniem, metody zarządzania i pułapki administracyjne nie. W konsekwencji mamy do czynienia ze stałą frustracją, zamętem, niechęcią i przedstawianiem zmian w niekorzystnym świetle. Nie można w jeden dzień sprawić, że firma, która działała przy użyciu pewnych metod, zacznie odnosić sukcesy. Podczas wprowadzania zmian mówi się nam, co i kiedy musimy robić. Przedtem mieliśmy znacznie więcej swobody i mogliśmy polegać na własnej intuicji. Te zmiany powodują wielką presję, ponieważ pracownicy są przyzwyczajeni do innych metod działania. Na dodatek trwają redukcje zatrudnienia w firmie. Ja przetrwałem, więc powinienem w związku z tym czuć się dobrze i wierzyć w to, co mówią członkowie najwyższego kierownictwa, a mianowicie, że nieodpowiednie osoby odchodzą, a wartościowe zostają. Ale wartości, które były cenione dawniej — talent, inicjatywa i podejmowanie ryzyka — nie są już wynagradzane. Zamiast tego zwraca się uwagę na akceptację wartości korporacyjnych i umiejętności społeczne, które powodują zanik różnic pomiędzy pracownikami. Również proces dotyczący ustalania wynagrodzeń wiąże się bardziej z polityką firmy niż z zasługami. Nie wiem, czy nam się uda. Wiele osób wokół mnie podziela moje wątpliwości. Wszyscy straciliśmy nadzieję”.
Co się przydarzyło opisanym dyrektorom? Podczas analizy tego pytania przyjrzyjmy się temu, co charakteryzowało sytuacje, w których się znaleźli. W jednym lub więcej przypadkach te sytuacje:
Osoby, które analizują takie przypadki, są zgodne co do tego, że to szczególne zjawisko pojawia się, gdy wielki intensywny wysiłek prowadzący do wyczerpania nie przynosi widocznych rezultatów. Ludzie w takich sytuacjach odczuwają gniew, bezradność, czują się schwytani w pułapkę i osłabieni: mają poczucie wypalenia. Są to bardziej intensywne odczucia niż to, co określa się jako stres. Najważniejsza cecha określająca wypalenie polega na tym, że nie robi się lub nie chce się już robić tego, co robiło się poprzednio.
Herbert J. Freudenberger, psycholog z Nowego Jorku, rozwinął charakterystykę wypalenia, kiedy zauważył szczególny rodzaj zmęczenia u specjalistów zajmujących się zdrowiem psychicznym. Freudenberger zaobserwował, że wypalenie łączy się z takimi oznakami fizjologicznymi jak częste bóle głowy i przedłużające się przeziębienia oraz z objawami psychicznymi takimi jak szybkie wpadanie w gniew i podejrzliwość w stosunku do innych.
Christina Maslach, jedna z pierwszych osób zajmujących się badaniem tego tematu na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley, twierdzi, że wypalenie „to syndrom wyczerpania emocjonalnego i cynizmu, które często występują u osób wykonujących »pracę związaną z ludźmi« — poświęcających dużo czasu na bliskie spotkania z innymi”.
Osoby, które cierpią na wypalenie, zazwyczaj wyróżniają następujące cechy:
Chociaż nie widać tego w przedstawionych przykładach, tym uczuciom często towarzyszy wiele rodzajów zachowań — niektóre z nich destrukcyjne. Menedżerowie z poczuciem wypalenia mogą w nieodpowiedni sposób wyładowywać gniew na podwładnych i na rodzinie lub wycofywać się z relacji z tymi, których wsparcie jest im najbardziej potrzebne. Czasami próbują uciekać od istoty problemu, popadając w chorobę, w nieobecność, narkotyki lub alkohol, bądź też szukają tymczasowego ratunku w medytacji, w metodzie biofeedback czy też innych formach autohipnozy. Mogą również okazywać coraz większą nieustępliwość lub wydawać się oziębli i wyizolowani.
Większość osób, nawet skuteczni menedżerowie, prawdopodobnie jest bliska wypalenia w jakimś momencie kariery. Trwające dwadzieścia lat badanie grupy menedżerów średniego szczebla wykazało, że wielu z nich, obecnie w wieku ponad czterdziestu lat i bez zbyt wielu perspektyw na dalszy awans, tolerowało nieszczęśliwe małżeństwa, koncentrując się na pracy i okazując mniej uwagi innym ludziom. Pomimo że na pozór wydawali się towarzyscy, mieli obojętny stosunek do przyjaźni i często byli wrogo nastawieni do innych. Stali się nieustępliwi, łatwo wpadali w złość i oddalali się od swoich dzieci.
Testy osobowości ujawniły, że ci menedżerowie mieli większą potrzebę właściwego wykonywania pracy z własnej woli niż większość ich kolegów, a także że początkowo bardziej pragnęli się rozwijać (chociaż ta potrzeba zanikła w miarę upływu czasu). Wykazywali większą niż inni menedżerowie motywację do dominowania i przewodzenia innym, a mniejszą do uznawania autorytetów. Chociaż nadal mogli wykonywać dobrze swoje codzienne obowiązki, nie byli w stanie zaangażować się w relacje z innymi ani w działalność firmy.
Kiedy osoby odczuwające niezwykle silną potrzebę osiągnięć nie realizują swoich celów, mogą zacząć okazywać wrogość w stosunku do siebie i do innych. Mają również tendencję do przenoszenia tej wrogości na bardziej ściśle określone zadania związane z pracą i do ograniczania swoich starań. Jeżeli w takich przypadkach nie zaangażują się bardziej w sprawy rodzinne, prawdopodobnie nastąpi u nich zjawisko wypalenia.
Badacze zauważyli ten typ wyczerpania u wielu rodzajów specjalistów. Jak wskazują omówione przykłady, występuje ono nierzadko wśród dyrektorów oraz menedżerów i bardziej prawdopodobne jest, że pojawi się w przypadku istnienia konkurencji niż w przypadku stabilnego rynku.
Praca menedżera wymaga częstych kontaktów z innymi osobami. Nierzadko te kontakty bywają nieprzyjemne, ale trzeba to tolerować ze względu na wymagania związane z pracą. Problem z menedżerami polega na tym, że ich zadania powodują u nich niekończący się stres. Menedżer musi sobie radzić z najmniej pojętnymi pracownikami, z osobami przygnębionymi, podejrzliwymi, rywalizującymi i zawsze nieszczęśliwymi, a także z egocentrykami. Jego rola polega na pogodzeniu tych zupełnie innych osobowości i stworzeniu z nich zmotywowanej grupy roboczej. Ma określać cele grupy i organizować ich osiągnięcie, a także rozwiązywać konflikty, ustalać priorytety, podejmować decyzje dotyczące innych osób, akceptować wrogość innych i radzić sobie z tym uczuciem oraz z frustracją wynikającą z ciągłych interakcji z ludźmi. Zarządzanie ludźmi to najtrudniejsze zadanie związane z administracją i nieuchronnie wiąże się z frustracją. Może ona powodować u wielu menedżerów zjawisko wypalenia i właśnie tak się dzieje.
Obecnie wiele sytuacji związanych z zarządzaniem stanowi niezwykle podatny grunt dla zjawiska wypalenia. Współcześni menedżerowie doświadczają coraz większej presji wiążącej się z czasem i mają niewiele wytchnienia. Zazwyczaj dzień pracy dyrektora w obecnych czasach jest długi i trudny pomimo takich udogodnień jak elastyczny czas pracy i dłuższe urlopy. Ponieważ więcej kobiet pracuje zawodowo, mężczyźni mają mniejsze wsparcie w domu, a pracujące kobiety otrzymują równie mało wsparcia co mężczyźni, jeżeli nie mniej. Dla wielu menedżerów czas spędzony w gronie rodzinnym jest cenny. Jest zrozumiałe, że mogą mieć poczucie winy związane z poświęceniem tego czasu na rzecz wymagań dotyczących pracy, a także odczuwać frustrację, ponieważ nie mogą rozwiązać tego problemu.
Dodatkowym czynnikiem powodującym stres jest złożony charakter współczesnych organizacji. Im większe i im bardziej złożone stają się firmy, tym dłużej trwa w nich proces działania. Menedżerowie próbujący przyśpieszyć pracę mogą odczuwać wielką frustrację, kiedy każda osoba lub biuro, w którym pracuje się nad projektem, powoduje większe opóźnienia oraz dalsze problemy i należy je rozwiązać przed ukończeniem zadania.
Im bardziej złożony jest charakter organizacji, z tym większą liczbą osób ma do czynienia menedżer. Zarządzanie partycypacyjne, starania na rzecz poprawy jakości warunków pracy i struktury macierzowe powodują, że znacznie wzrasta liczba osób, z którymi musi się on spotykać osobiście. Jeżeli menedżer uczestniczy w budowie fabryki, wykorzystywaniu bogactw naturalnych czy też projektowaniu nowych produktów, często zmuszony jest przejść przez długi i czasami pełen złości i jadu proces porozumiewania się z grupami środowiskowymi. Dyrektorzy zaangażowani w zadania związane z kontrowersyjnymi sprawami mogą odkryć, że są oczerniani.
W miarę rozwoju firm, tworzenia fuzji lub procesu reorganizacji niektórzy menedżerowie tracą poczucie celu. Może się okazać, że poświęcenia poniesione przez nich na rzecz organizacji mają niewielkie trwałe znaczenie. Kiedy zmieniają się wartości organizacji, może się również zmienić zaangażowanie menedżera i poczucie wsparcia. Innym aspektem zmian, który może się przyczyniać do wypalenia, jest obawa przed „wypadnięciem z obiegu”. Gdy nowe stanowisko lub zadanie wymaga nauki nowych umiejętności, a menedżer czuje, że już i tak poświęca pracy wiele wysiłku, może mieć poczucie bezsilności.
Obecnie zmiany wiążą się także z tym, że menedżerowie muszą redukować zatrudnienie i przesuwać podwładnych na niższe stanowiska, a nawet ich zwalniać. Ci, których praca polega na zamykaniu fabryk czy też prowadzeniu przykrych negocjacji z pracownikami, mogą odczuwać silny gniew spowodowany tym, że muszą odpowiadać za błędy poprzedników. Rozdrobnienie rynku czasami również powoduje, że na menedżerach ciąży silniejsza presja związana z wymyślaniem nowych produktów, innowacyjnych usług i niespotykanych dotąd planów marketingowych i finansowych.
Ponadto zwiększają się również wymagania dotyczące praw pracowników. Chociaż menedżerowie mogą sądzić, że sprostanie tym wymaganiom jest niemożliwe, muszą na nie reagować.
Najwyższe kierownictwo może podjąć kroki, dzięki którym menedżerowie będą chronieni przed sytuacjami wiążącymi się z ryzykiem wypalenia. Oczywiście nie można wprowadzić przepisów, które zapobiegałyby całkowicie tak ledwo uchwytnemu zjawisku jak wyczerpanie psychiczne, ale korzystając z przedstawionych poniżej uwag, można sprawić, że będzie ono pojawiało się rzadziej.
Po pierwsze, jak w przypadku wszystkich takich zjawisk, należy zaakceptować fakt, że wypalenie może się pojawić, pojawia się i będzie się pojawiać. Osoby odpowiedzialne za programy orientacyjne, za kursy szkoleniowe dla menedżerów oraz dyskusje dotyczące ich pracy powinny przyznać przed pracownikami, że może u nich wystąpić wypalenie oraz że w firmie wiadomo o ich podatności na to zjawisko i podejmuje się w związku z tym odpowiednie działania. Dyrektorzy personalni powinni szczerze mówić nowym pracownikom o psychologicznych aspektach pracy, która ich czeka, zwłaszcza gdy wiąże się ona z takim rodzajem intensywnego wysiłku, jak opisano. Im więcej ludzie wiedzą, tym mniej jest prawdopodobne, że kiedy presja zacznie narastać, będą doświadczać poczucia winy związanego z uczuciem, że się nie nadają do pracy.
Należy śledzić, jak długo podwładni pracują na swoich stanowiskach, i wprowadzić rotację tam, gdzie praca może się wiązać z wyczerpaniem. Zmiany tempa, wymagań i sytuacji na takie, które nie będą powodować wyczerpania, umożliwiają odzyskanie energii i uzyskanie nowego, bardziej odpowiedniego spojrzenia na siebie i swoją rolę. Zmiany powodują również, że ludzie mogą oczekiwać momentu, kiedy ich obowiązki się zakończą. Od dawna dostrzega się tę potrzebę w wojsku, dlatego ogranicza się liczbę lotów podczas misji bojowych oraz długość okresów służby dla personelu lądowego.
Niezwykle ważnym elementem zapobiegania wypaleniu są ograniczenia czasowe dotyczące pracy. Nie powinno się pozwalać na pracę po osiemnaście godzin dziennie, nawet w przypadku bardzo ważnych problemów. Nie należy dopuszczać zwłaszcza do tego, aby ciągle te same osoby ratowały sytuację, kiedy pojawiają się trudności. Jest zrozumiałe, że menedżerowie zazwyczaj polegają na swoich najlepszych pracownikach, ale to właśnie oni są bardziej narażeni na wypalenie. W szczególności osoby nadmiernie skrupulatne potrzebują odpoczynku od wymagań związanych z pracą i czasu na rekreację przywracającą siły i dobre samopoczucie. W wojsku wyciągnięto z tego wnioski, ale w dziedzinie zarządzania - nie. Można mieć pewność, że ludzie odpoczną od pracy, kiedy zabierze się całą grupę na wyjazd służbowy do miejscowości wypoczynkowej.
Niektóre firmy mają ośrodki wypoczynkowe, w których osoby pracujące razem pod presją mogą rozmawiać o tym, co robią, opracowywać długookresowe plany, relaksować się i przyjemnie spędzać czas, a co najważniejsze, odpocząć od tego, co robią codziennie. Kiedy menedżerowie rozmawiają w takich miejscach, są w stanie dokonywać realistycznej oceny problemów, przed którymi stoją, a także swoich obowiązków i ograniczeń.
Myślę na przykład o niezwykle sumiennych inżynierach pracujących w wielu małych firmach z branży elektronicznej na Router 128 w rejonie Bostonu oraz o tych z rejonu położonego nieopodal trzech uniwersytetów w Północnej Karolinie lub w Palo Alto w Kalifornii. Mają oni poczucie, że nie tworzą nowych produktów wystarczająco szybko. Są przekonani, że nie spełniają niezwykle wysokich standardów, które sami stworzyli. Takie osoby muszą ze sobą rozmawiać, często przy udziale terapeuty grupowego lub kogoś, kto pomoże im się pozbyć pewnych nieracjonalnych wymagań, które często stawiają grupie lub sobie samym.
Należy sprawdzić, czy w firmie istnieje uporządkowany sposób informowania pracowników o znaczeniu ich wkładu w działanie firmy. Ludzie potrzebują informacji, które umacniają w nich pozytywny obraz samych siebie, uspokajają ich sumienie i podbudowują psychicznie. Wiele programów motywacyjnych i ocen wyników w rzeczywistości przyczynia się do rozwoju w ludziach poczucia, że ich wysiłki nie zostaną dostrzeżone, niezależnie od tego, jak dobrze sobie radzą.
Struktury i procesy organizacyjne, które uniemożliwiają rozwiązanie problemów w odpowiednim czasie i opóźniają działania zaradcze, mogą powodować większą część stresu odczuwanego w pracy. Jeżeli dyrektorzy najwyższego szczebla nie zauważą i nie zrozumieją wpływu czynników związanych z organizacją na wypalenie, problem będzie występować stale. Istotne jest również, aby menedżerowie najwyższego szczebla analizowali wraz z pracownikami ich możliwości, umiejętności i szanse, tak aby znając fakty na swój temat i na temat organizacji, pracownicy mogli dokonywać wyborów, zamiast mieć poczucie uwięzienia.
Podczas II wojny światowej w armii odkryto, że zamiast wysyłać pojedynczych żołnierzy, bardziej korzystnie było delegować ich na front w grupach. Równie dobre efekty można osiągnąć, powierzając wykonanie kolejnych zadań dotyczących firmy grupie osób, zamiast budować zespoły złożone z osób, którym powierzono te zadania indywidualnie. Kiedy firma Clairol otwierała nową fabrykę w Kalifornii, wysłano tam grupę menedżerów z Connecticut wraz z małżonkami i przedstawiono im informacje na temat nowego zadania, nowej społeczności oraz stresu, z którym mogą mieć do czynienia. Menedżerowie rozmawiali o tym, w jaki sposób mogą ułatwić sobie zadanie i pomagać sobie nawzajem, a także o wsparciu, jakie było im potrzebne ze strony organizacji. Osoby, które ze sobą pracowały, wytworzyły już systemy wzajemnego wspierania, nieformalne sposoby dzielenia się wiedzą, a także przyjacielskie sojusze. Takie działania mogą zapobiec wypaleniu, które może się pojawić podczas nowych, trudnych lub niepokojących zadań, bądź też zmniejszyć jego rozmiar.
Menedżerowie powinni zapewnić pracownikom możliwość opowiedzenia o gniewie lub rozczarowaniu, bezradności, poczuciu beznadziejności, niepowodzeniach i depresji. Niektórzy pracownicy, tacy jak osoby z działu sprzedaży, doświadczają niepowodzeń codziennie. Innym mogą się przydarzać porażki w czasie kryzysu — gdy dochodzi do utraty ważnego kontraktu, kiedy zawodzi produkt, który miał odnieść sukces, czy też gdy konkurencja uzyska przewagę. Wypieranie ukrytego, kipiącego uczucia gniewu przez osoby przeżywające porażkę przyczynia się do poczucia wypalenia. Jeżeli dyrektorzy najwyższego szczebla nie postrzegają tych problemów jako poważne, może to doprowadzić do pogorszenia sytuacji. Kiedy firma oferuje tylko środki łagodzące, jak metody medytacji i relaksacji, to chociaż tymczasowo mogą one być przydatne, ofiary wypalenia mogą zacząć odczuwać jeszcze większy gniew. Osoby, które padły ofiarą tego zjawiska, wiedzą, że ich problem ma związek z charakterem pracy, a nie z umiejętnością radzenia sobie z nią.
Menedżerowie narażeni na atak muszą rozmawiać o przewidywanych konfliktach oraz o sposobach ich opanowywania. Podobnie jak marynarze na morzu przewidują sztormy i radzą sobie z nimi, dyrektorzy muszą nauczyć się, jak sobie radzić z agresją ze strony opinii publicznej. Kiedy sami są przedmiotem ataków, powinni szukać konsensusu, propagować jedność i budować zaufanie, zamiast osłabiać swoją pozycję przez kontrataki. Dyrektorzy mogą również pomóc, broniąc publicznie organizacji przed atakami z zewnątrz. Na przykład wybitny dyrektor naczelny pewnego razu umocnił morale wszystkich pracowników, kiedy wystąpił z pozwem przeciwko stacji nadającej program, w którym wysuwano fałszywe zarzuty na temat produktów jego firmy. Inna osoba na wysokim stanowisku kierowniczym publicznie zaczęła walczyć z gazetą, w której sugerowano, że jej firma nie jest godna zaufania. Widoczny, pełen energii i mocny przywódca robi wiele, aby walczyć z poczuciem bezradności u swoich pracowników.
Ponieważ w dziedzinie technologii zachodzą zmiany, należy ponownie wyszkolić menedżerów i uaktualnić ich wiedzę. Niektóre osoby nie będą jednak w stanie sprostać nowym obowiązkom i prawdopodobnie będą miały poczucie porażki, jeżeli nie będą odnosić sukcesów na tym samym stanowisku. Najwyższe kierownictwo powinno ponownie wyszkolić tych menedżerów, odświeżyć ich wiedzę i możliwie jak najszybciej dodać im sił, nakłaniając ich do udziału w seminariach, warsztatach i innych zajęciach odbywających się poza siedzibą organizacji.
Jednak jak to skomentował Freudenberger po dokonaniu swoich wczesnych obserwacji, osoba doświadczająca wypalenia nie potrzebuje introspekcji ani dalszego napięcia psychicznego i zmęczenia, ale intensywnej aktywności fizycznej. Wyjazdy, seminaria i warsztaty powinny być zatem zorientowane na stronę fizyczną, a nie emocjonalną. Ćwiczenia fizyczne są przydatne, ponieważ umożliwiają uwolnienie się od gniewu i tłumionej energii w zdrowy sposób.
Menedżerowie doświadczający wypalenia potrzebują wsparcia ze strony innych osób, które mogą zapewnić pomoc psychologiczną. Byłoby idealnie, gdyby to byli ich przełożeni — ludzie, którzy ich cenią i będą nalegać, aby się wycofali, kiedy to konieczne, i uzyskali odpowiednią pomoc oraz przede wszystkim zadbali o siebie. Szczególnie istotne w czasie stałego napięcia jest utrzymanie przez menedżerów osobistego kontaktu z podwładnymi. I znów odwołanie do wojska: podczas II wojny światowej generałowie cenieni przez swoje oddziały, tacy jak George Patton i James Gavin, spotykali się z żołnierzami z linii frontu.
Freudenberger zauważa, że zjawisko wypalenia często pojawia się wtedy, gdy traci się przywódcę lub nagle zabraknie mu charyzmy. Twierdzi, że ludzie przychodzący do firmy, w której rolę przywódcy nadal pełni założyciel lub grupa założycieli, często oczekują, że ta osoba lub grupa będą posiadały nadludzkie cechy. W końcu, aby stworzyć organizację, przedsiębiorcy musieli mieć umiejętność przewidywania, wizję, motywację i wyobraźnię. „Kiedy zaczynają nas rozczarowywać, niesłusznie ich krytykujemy i jeżeli to trwa dłużej, źle działa na psychikę osób w całej klinice” — twierdzi Freudenberger. Problem jest taki sam w przypadku kliniki, szpitala, wydziału policji czy też firmy.
Dyrektorzy, którzy są idealizowani, powinni „zrzucić aureolę” w obecności innych osób. Dokonają tego, opowiadając podwładnym o swoich zmaganiach, rozczarowaniach i porażkach, aby podwładni mogli zobaczyć je bardziej dokładnie. Powinni też pomagać ludziom werbalizować rozczarowanie „obalonym” bohaterem-dyrektorem. Kiedy odchodzi przywódca — na skutek śmierci lub przeniesienia do innej firmy — bądź gdy przedsiębiorca mający „ojcowski” stosunek do podwładnych i odnoszący sukcesy sprzedaje firmę lub kiedy obdarzony wyobraźnią wynalazca odchodzi na emeryturę, dla pozostającej grupy osób jest ważne, aby przejść przez proces dyskusji o stracie i „żałoby”. Grupa musi przeprowadzić psychologiczne „czuwanie” i przemyśleć, w jaki sposób zamierza sobie poradzić ze stratą.
Często członkowie grupy odkrywają, że mimo iż strata przywódcy jest rzeczywiście znacząca, można nadal efektywnie działać i przyczyniać się do sukcesu organizacji. Jeśli grupa nie uświadomi sobie swoich silnych stron, może podobnie jak drużyna Greek Bay Packers po stracie trenera Vince’a Lombardiego czuć się całkowicie upośledzona. Z tego co wiem, niewiele organizacji skutecznie sobie radzi w przypadku straty przywódcy. W większości z nich pojawia się depresja lub kryzys, z których wychodzi się całe lata. Jeszcze bardziej wyniszczająca jest tęsknota i szukanie nowego, charyzmatycznego przywódcy, który ma uratować pracowników. Postępowali w ten sposób Amerykanie od momentu śmierci Johna Kennedy’ego.
Piętnaście lat temu zjawisko wypalenia wśród dyrektorów było nowe. Obecnie już tak nie jest. Niezwykle silne uczucia stresu są wszechobecne i stają się coraz silniejsze. Reorganizacje, redukcja kosztów i zwiększona konkurencja doprowadziły do zwiększenia presji w miejscu pracy. Jednocześnie parom, w których zarabiają dwie osoby, brakuje w domu czasu i energii. W latach dziewięćdziesiątych XX wieku trudno było gdziekolwiek znaleźć wytchnienie. Kiedy napisałem When Executives Burn Out w 1981 roku, główne założenie było takie, że osoby z kierownictwa na wyższym szczeblu mają pomóc w zapobieganiu zjawisku wypalenia wśród dyrektorów. Moje rady zawarte w tym artykule stanowiły odzwierciedlenie tej tezy; proponowałem działania, które mogliby podjąć przywódcy organizacji, aby zapobiegać stresowi — takie jak organizowanie wypoczynku i oferowanie pracownikom szkoleń. To główne założenie wydaje się teraz nieaktualne. Dlaczego? Ponieważ siły zmieniające świat, w którym pracujemy i żyjemy, doprowadziły również do zmiany relacji pracodawcy i pracownika. Jak czytamy codziennie w gazetach, w większości firm nie oczekuje się już, że relacje z pracownikami będą długookresowe. Z kolei pracownicy — nawet dyrektorzy — nie chcą być zależni w zbyt dużym stopniu od jednej pracy lub jednego pracodawcy. Nie oczekują już wsparcia, ale polegają na sobie.
Psychologiczne i praktyczne następstwo tych zmian polega na tym, że obecnie żyjemy w nowej erze niezależności. W życiu osobistym potrzebne są nam opinie, porady i wsparcie moralne rodziny oraz przyjaciół. Na płaszczyźnie zawodowej wszyscy musimy tworzyć inne możliwości. Przez inne możliwości rozumiem alternatywne możliwości działania, jeżeli obecna praca się nie sprawdzi. We współczesnym świecie należy mniej się przejmować następnym szczeblem hierarchii organizacji, a bardziej różnymi możliwościami dostępnymi w przypadku, gdyby okazało się, że organizacja już nas nie potrzebuje i jesteśmy zdani na własne umiejętności.
Podczas rozwoju kariery większość z nas myślała o zdobywaniu określonych umiejętności (takich jak metody marketingowe, analiza finansowa czy też specjalizacja inżynierska). Oczywiście są one konieczne, ale będą miały niewielkie znaczenie, jeśli staną się przestarzałe. Konkretna umiejętność nigdy nie zagwarantuje nam niezależności, ponieważ istnieje ryzyko, że straci ona swoją wartość na rynku.
Aby stworzyć atrakcyjne i realistyczne alternatywne możliwości związane z karierą, należy raczej o nich myśleć w kategoriach naszych charakterystycznych zachowań. Musimy zrozumieć swoje wyuczone od dzieciństwa zachowania oraz wzorce wyrażające to, kim jesteśmy, a nie to, co robimy. Niezależnie od tego, czy jesteśmy z natury zrównoważeni, spontanicznie entuzjastyczni, szczerze czarujący, czy mamy wrodzoną wytrwałość, nasze zachowania przejawiają się we wszystkim, co robimy. Wykonywanie zajęcia odzwierciedlającego prawdziwą naturę człowieka powoduje obniżenie poziomu stresu. Tworząc inne możliwości pracy, należy pomyśleć o tym, co robimy spontanicznie. Wielki artysta estradowy Myron Cohen został komikiem, ponieważ był sfrustrowany pracą w firmie
odzieżowej, a jednocześnie świetnie opowiadał dowcipy przyjaciołom. Kilka lat temu wszyscy czytaliśmy o odnoszącym sukcesy finansiście, który dał dojść do głosu swojemu wrodzonemu talentowi i został szanowanym dyrygentem. Codziennie słyszymy o osobach z kręgów biznesowych, które „rzucają wszystko”, aby zaspokoić swoją wewnętrzną potrzebę pracy jako nauczyciel, duchowny, artysta czy też budowniczy ekonomicznych domów mieszkalnych. Ci ludzie nigdy nie będą chcieli przejść na emeryturę, ponieważ ich praca odzwierciedla ich prawdziwą naturę.
Zrozumienie i wykorzystanie swoich najbardziej charakterystycznych zachowań przynosi poczucie bezpieczeństwa i powoduje zmniejszenie stresu w większym stopniu niż cokolwiek innego, co się robi. Jeśli nie wierzymy, że tak jest, lekceważymy rzeczywistość.
Skomentuj artykuł
Zobacz komentarze do tego artykułu
Wydaje mi się, że po prostu nie mogę się zmobilizować do aktywności” — powiedział wiceprezes. Kiedy odchylał się w swoim fotelu, na jego twarzy pojawił się grymas. „Nie mogę się zainteresować tym, co mam robić. Wiem, że powinienem się ruszyć i że mam ogromnie dużo pracy. Dlatego mnie sprowadzono na to stanowisko, ale po prostu wydaje mi się, że zwyczajnie nie mogę się zebrać do działania”.
Półtora roku przed wygłoszeniem tej wypowiedzi wiceprezes przeszedł do centrali firmy z jednej z jej filii. Jego nowa praca polegała na usprawnieniu firmowych systemów kontroli, w których panował zamęt z powodu reorganizacji. Kiedy jednak wiceprezes zaczął podlegać centrali, najwyższe kierownictwo natychmiast zaproponowało mu, aby sam pełnił najważniejszą rolę podczas odbywającego się tam procesu zmiany zakresu obowiązków. Ponieważ nie rywalizował z kierownikami liniowymi, był jedyną osobą z personelu, która przeprowadzała rozmowy i konsultowała się zarówno z nimi, jak i z dyrektorem generalnym. Menedżerowie na najwyższym szczeblu postrzegali go jako osobę godną zaufania, więc jego zalecenia były poważnie brane pod uwagę.
Zadanie było jednak trudne. Poświęcał pracy wiele godzin i nieustanna presja związana z balansowaniem pomiędzy sprzecznymi interesami męczyła go, a także sprawiała, że nie mógł zapanować nad problemami wymagającymi uwagi. Ponadto, ponieważ jego rodzina nie mogła się przeprowadzić do czasu, aż jego najmłodsze dziecko nie skończy szkoły, w weekendy jeździł do oddalonego o blisko 1300 kilometrów domu rodzinnego. Kiedy próbował wykonywać powierzone mu zadania i wspierać dyrektora generalnego, który bardzo polegał na jego wiedzy, czuł się samotny, zmęczony i obarczony odpowiedzialnością. Gdy wypełnianie zadań związanych z personelem dobiegało końca, nie był w odpowiedniej formie psychicznej, aby podjąć standardowe obowiązki. Krótko mówiąc, nastąpiło u niego zjawisko wypalenia.
Podobnie jak ogólnie pojmowany stres, tak i zjawisko wypalenia pojawia się najczęściej u dyrektorów i menedżerów. Przejawia się ono na wiele sposobów i dotyka ludzi w różnym stopniu, ale wydaje się, że mimo to można określić związane z nim cechy charakterystyczne. Następny przykład dotyczy innej osoby, ale pojawia się wiele tych samych cech, co w przykładzie wcześniejszym.
Wiceprezes dużej firmy, który nie dostał oczekiwanego awansu, odszedł na stanowisko dyrektora generalnego do mniejszej, rodzinnej firmy, która borykała się z problemami i w której potrzebne były jego umiejętności. Chociaż postanowił skorzystać z okazji uratowania małej firmy, odkrył tam niewyobrażalnie wiele trudności, łącznie z nieustannymi konfliktami rodzinnymi. Czuł, że nie może odejść, ale nie mógł także odnieść sukcesu. Usiłując się uwolnić z pułapki przypominającej ruchome piaski, miesiącami pracował całe dnie, noce i weekendy. Sprzeciwiała się temu jego żona, ale bezskutecznie. W końcu trafił do szpitala z powodu wyczerpania. Podobnie jak w poprzednim przykładzie umiejętności tej osoby nie ulegały wątpliwościom — obecnie jest dyrektorem naczelnym dużej korporacji.
Innego dyrektora dotknęły odmienne problemy. Opowiada o tym tak: „W marcu 1963 roku przeprowadziłem się z żoną i czterotygodniowym synem do małego miasta w Iowa. Byłem przedsiębiorczym inżynierem w elektrowni, a w tamtych czasach były to magiczne słowa, które wzbudzały szacunek. Dziesięć lat później nastąpiły zmiany. Kiedy chodziliśmy na spotkania towarzyskie i rozmawiałem z ludźmi, broniłem elektrowni. W tamtym czasie byliśmy powiązani z konsorcjum, które budowało elektrownię atomową. Była ona, i nigdy nie przestała być, przedmiotem krytyki. Ludzie dostrzegali tylko wady elektrowni, nie zdając sobie sprawy z jej znaczenia dla zapewnienia niezawodnych dostaw elektryczności.
Teraz, niemal dziesięć lat później, jesteśmy atakowani jeszcze mocniej. Na stanowisku, na którym obecnie pracuję, to właśnie ja mam do czynienia z krytyką. Wydaje mi się, że nie mogę nakłonić ludzi, aby stanęli i posłuchali, a także nie mogę znieść wrogości, która się wiąże z problemem elektrowni — dziwnych telefonów, pobudek i wyzwisk w środku nocy. Nie wiem, jak długo zdołam jeszcze wytrwać w tej pracy”.
Zanim dokładnie przeanalizujemy, na czym polega zjawisko wypalenia, przyjrzyjmy się doświadczeniom jeszcze jednego dyrektora, u którego może się ono pojawić. „Pracuję w tej firmie prawie piętnaście lat i zmieniałem stanowiska co dwa, trzy lata. Większość moich menedżerów to osoby długo pracujące w firmie, podobnie jak ja. Firma zawsze zajmowała się zaawansowanymi technologiami, ale marketing był u nas na niższym poziomie niż u niektórych naszych konkurentów. Przez ostatnie dziesięć lat w firmie stale trwała reorganizacja. Wykresy przedstawiające wyniki firmy się zmieniają, ale filozofia stojąca za jej działaniem, metody zarządzania i pułapki administracyjne nie. W konsekwencji mamy do czynienia ze stałą frustracją, zamętem, niechęcią i przedstawianiem zmian w niekorzystnym świetle. Nie można w jeden dzień sprawić, że firma, która działała przy użyciu pewnych metod, zacznie odnosić sukcesy. Podczas wprowadzania zmian mówi się nam, co i kiedy musimy robić. Przedtem mieliśmy znacznie więcej swobody i mogliśmy polegać na własnej intuicji. Te zmiany powodują wielką presję, ponieważ pracownicy są przyzwyczajeni do innych metod działania. Na dodatek trwają redukcje zatrudnienia w firmie. Ja przetrwałem, więc powinienem w związku z tym czuć się dobrze i wierzyć w to, co mówią członkowie najwyższego kierownictwa, a mianowicie, że nieodpowiednie osoby odchodzą, a wartościowe zostają. Ale wartości, które były cenione dawniej — talent, inicjatywa i podejmowanie ryzyka — nie są już wynagradzane. Zamiast tego zwraca się uwagę na akceptację wartości korporacyjnych i umiejętności społeczne, które powodują zanik różnic pomiędzy pracownikami. Również proces dotyczący ustalania wynagrodzeń wiąże się bardziej z polityką firmy niż z zasługami. Nie wiem, czy nam się uda. Wiele osób wokół mnie podziela moje wątpliwości. Wszyscy straciliśmy nadzieję”.
Wypalenie — stopniowy koniec
Co się przydarzyło opisanym dyrektorom? Podczas analizy tego pytania przyjrzyjmy się temu, co charakteryzowało sytuacje, w których się znaleźli. W jednym lub więcej przypadkach te sytuacje:
- powtarzały się lub przedłużały;
- wiązały się z narzucaniem menedżerom niezwykle wielkiego brzemienia;
- wiązały się z obietnicą wielkiego sukcesu, ale jego osiągnięcie było niemal niemożliwe;
- wystawiały menedżerów na ryzyko ataków z powodu wykonywania pracy bez możliwości ich odpierania;
- wzbudzały wielkie emocje — smutek, strach, rozpacz, współczucie, bezradność, litość, furię — aby przetrwać, menedżerowie usiłowali panować nad emocjami i ukrywać udrękę;
- obciążały menedżerów skomplikowanymi szczegółami, sprzecznymi wpływami i problemami, z którymi borykali się coraz bardziej, ale bezskutecznie;
- wiązały się z wykorzystaniem menedżerów, ale trudno było im poznać, że stali się ofiarami;
- wzbudzały w menedżerach nieodłączne poczucie, że się nie nadają do swojej pracy, oraz często poczucie winy;
- pozostawiały w menedżerach poczucie, że nikt nie wie, nie wspominając już o tym, że nikogo nie obchodzi, jaką cenę płacili za swoje działania, a także jaki jest ich wkład w rozwój firmy i jak się poświęcali oraz jakich doznawali przykrości;
- powodowały, że menedżerowie zadawali pytanie „po co?”, jakby stracili z oczu sens życia.
Osoby, które analizują takie przypadki, są zgodne co do tego, że to szczególne zjawisko pojawia się, gdy wielki intensywny wysiłek prowadzący do wyczerpania nie przynosi widocznych rezultatów. Ludzie w takich sytuacjach odczuwają gniew, bezradność, czują się schwytani w pułapkę i osłabieni: mają poczucie wypalenia. Są to bardziej intensywne odczucia niż to, co określa się jako stres. Najważniejsza cecha określająca wypalenie polega na tym, że nie robi się lub nie chce się już robić tego, co robiło się poprzednio.
Herbert J. Freudenberger, psycholog z Nowego Jorku, rozwinął charakterystykę wypalenia, kiedy zauważył szczególny rodzaj zmęczenia u specjalistów zajmujących się zdrowiem psychicznym. Freudenberger zaobserwował, że wypalenie łączy się z takimi oznakami fizjologicznymi jak częste bóle głowy i przedłużające się przeziębienia oraz z objawami psychicznymi takimi jak szybkie wpadanie w gniew i podejrzliwość w stosunku do innych.
Christina Maslach, jedna z pierwszych osób zajmujących się badaniem tego tematu na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley, twierdzi, że wypalenie „to syndrom wyczerpania emocjonalnego i cynizmu, które często występują u osób wykonujących »pracę związaną z ludźmi« — poświęcających dużo czasu na bliskie spotkania z innymi”.
Osoby, które cierpią na wypalenie, zazwyczaj wyróżniają następujące cechy:
- Chroniczne zmęczenie.
- Gniew w stosunku do osób, które stawiają wymagania.
- Krytycyzm w stosunku do siebie w związku ze znoszeniem wymagań.
- Cynizm, negatywne nastawienie i drażliwość.
- Poczucie osaczenia.
- Wybuchowe okazywanie uczuć.
Chociaż nie widać tego w przedstawionych przykładach, tym uczuciom często towarzyszy wiele rodzajów zachowań — niektóre z nich destrukcyjne. Menedżerowie z poczuciem wypalenia mogą w nieodpowiedni sposób wyładowywać gniew na podwładnych i na rodzinie lub wycofywać się z relacji z tymi, których wsparcie jest im najbardziej potrzebne. Czasami próbują uciekać od istoty problemu, popadając w chorobę, w nieobecność, narkotyki lub alkohol, bądź też szukają tymczasowego ratunku w medytacji, w metodzie biofeedback czy też innych formach autohipnozy. Mogą również okazywać coraz większą nieustępliwość lub wydawać się oziębli i wyizolowani.
Większość osób, nawet skuteczni menedżerowie, prawdopodobnie jest bliska wypalenia w jakimś momencie kariery. Trwające dwadzieścia lat badanie grupy menedżerów średniego szczebla wykazało, że wielu z nich, obecnie w wieku ponad czterdziestu lat i bez zbyt wielu perspektyw na dalszy awans, tolerowało nieszczęśliwe małżeństwa, koncentrując się na pracy i okazując mniej uwagi innym ludziom. Pomimo że na pozór wydawali się towarzyscy, mieli obojętny stosunek do przyjaźni i często byli wrogo nastawieni do innych. Stali się nieustępliwi, łatwo wpadali w złość i oddalali się od swoich dzieci.
Testy osobowości ujawniły, że ci menedżerowie mieli większą potrzebę właściwego wykonywania pracy z własnej woli niż większość ich kolegów, a także że początkowo bardziej pragnęli się rozwijać (chociaż ta potrzeba zanikła w miarę upływu czasu). Wykazywali większą niż inni menedżerowie motywację do dominowania i przewodzenia innym, a mniejszą do uznawania autorytetów. Chociaż nadal mogli wykonywać dobrze swoje codzienne obowiązki, nie byli w stanie zaangażować się w relacje z innymi ani w działalność firmy.
Kiedy osoby odczuwające niezwykle silną potrzebę osiągnięć nie realizują swoich celów, mogą zacząć okazywać wrogość w stosunku do siebie i do innych. Mają również tendencję do przenoszenia tej wrogości na bardziej ściśle określone zadania związane z pracą i do ograniczania swoich starań. Jeżeli w takich przypadkach nie zaangażują się bardziej w sprawy rodzinne, prawdopodobnie nastąpi u nich zjawisko wypalenia.
Podatny grunt
Badacze zauważyli ten typ wyczerpania u wielu rodzajów specjalistów. Jak wskazują omówione przykłady, występuje ono nierzadko wśród dyrektorów oraz menedżerów i bardziej prawdopodobne jest, że pojawi się w przypadku istnienia konkurencji niż w przypadku stabilnego rynku.
Praca menedżera wymaga częstych kontaktów z innymi osobami. Nierzadko te kontakty bywają nieprzyjemne, ale trzeba to tolerować ze względu na wymagania związane z pracą. Problem z menedżerami polega na tym, że ich zadania powodują u nich niekończący się stres. Menedżer musi sobie radzić z najmniej pojętnymi pracownikami, z osobami przygnębionymi, podejrzliwymi, rywalizującymi i zawsze nieszczęśliwymi, a także z egocentrykami. Jego rola polega na pogodzeniu tych zupełnie innych osobowości i stworzeniu z nich zmotywowanej grupy roboczej. Ma określać cele grupy i organizować ich osiągnięcie, a także rozwiązywać konflikty, ustalać priorytety, podejmować decyzje dotyczące innych osób, akceptować wrogość innych i radzić sobie z tym uczuciem oraz z frustracją wynikającą z ciągłych interakcji z ludźmi. Zarządzanie ludźmi to najtrudniejsze zadanie związane z administracją i nieuchronnie wiąże się z frustracją. Może ona powodować u wielu menedżerów zjawisko wypalenia i właśnie tak się dzieje.
Obecnie wiele sytuacji związanych z zarządzaniem stanowi niezwykle podatny grunt dla zjawiska wypalenia. Współcześni menedżerowie doświadczają coraz większej presji wiążącej się z czasem i mają niewiele wytchnienia. Zazwyczaj dzień pracy dyrektora w obecnych czasach jest długi i trudny pomimo takich udogodnień jak elastyczny czas pracy i dłuższe urlopy. Ponieważ więcej kobiet pracuje zawodowo, mężczyźni mają mniejsze wsparcie w domu, a pracujące kobiety otrzymują równie mało wsparcia co mężczyźni, jeżeli nie mniej. Dla wielu menedżerów czas spędzony w gronie rodzinnym jest cenny. Jest zrozumiałe, że mogą mieć poczucie winy związane z poświęceniem tego czasu na rzecz wymagań dotyczących pracy, a także odczuwać frustrację, ponieważ nie mogą rozwiązać tego problemu.
Dodatkowym czynnikiem powodującym stres jest złożony charakter współczesnych organizacji. Im większe i im bardziej złożone stają się firmy, tym dłużej trwa w nich proces działania. Menedżerowie próbujący przyśpieszyć pracę mogą odczuwać wielką frustrację, kiedy każda osoba lub biuro, w którym pracuje się nad projektem, powoduje większe opóźnienia oraz dalsze problemy i należy je rozwiązać przed ukończeniem zadania.
Im bardziej złożony jest charakter organizacji, z tym większą liczbą osób ma do czynienia menedżer. Zarządzanie partycypacyjne, starania na rzecz poprawy jakości warunków pracy i struktury macierzowe powodują, że znacznie wzrasta liczba osób, z którymi musi się on spotykać osobiście. Jeżeli menedżer uczestniczy w budowie fabryki, wykorzystywaniu bogactw naturalnych czy też projektowaniu nowych produktów, często zmuszony jest przejść przez długi i czasami pełen złości i jadu proces porozumiewania się z grupami środowiskowymi. Dyrektorzy zaangażowani w zadania związane z kontrowersyjnymi sprawami mogą odkryć, że są oczerniani.
W miarę rozwoju firm, tworzenia fuzji lub procesu reorganizacji niektórzy menedżerowie tracą poczucie celu. Może się okazać, że poświęcenia poniesione przez nich na rzecz organizacji mają niewielkie trwałe znaczenie. Kiedy zmieniają się wartości organizacji, może się również zmienić zaangażowanie menedżera i poczucie wsparcia. Innym aspektem zmian, który może się przyczyniać do wypalenia, jest obawa przed „wypadnięciem z obiegu”. Gdy nowe stanowisko lub zadanie wymaga nauki nowych umiejętności, a menedżer czuje, że już i tak poświęca pracy wiele wysiłku, może mieć poczucie bezsilności.
Obecnie zmiany wiążą się także z tym, że menedżerowie muszą redukować zatrudnienie i przesuwać podwładnych na niższe stanowiska, a nawet ich zwalniać. Ci, których praca polega na zamykaniu fabryk czy też prowadzeniu przykrych negocjacji z pracownikami, mogą odczuwać silny gniew spowodowany tym, że muszą odpowiadać za błędy poprzedników. Rozdrobnienie rynku czasami również powoduje, że na menedżerach ciąży silniejsza presja związana z wymyślaniem nowych produktów, innowacyjnych usług i niespotykanych dotąd planów marketingowych i finansowych.
Ponadto zwiększają się również wymagania dotyczące praw pracowników. Chociaż menedżerowie mogą sądzić, że sprostanie tym wymaganiom jest niemożliwe, muszą na nie reagować.
Najlepiej zapobiegać
Najwyższe kierownictwo może podjąć kroki, dzięki którym menedżerowie będą chronieni przed sytuacjami wiążącymi się z ryzykiem wypalenia. Oczywiście nie można wprowadzić przepisów, które zapobiegałyby całkowicie tak ledwo uchwytnemu zjawisku jak wyczerpanie psychiczne, ale korzystając z przedstawionych poniżej uwag, można sprawić, że będzie ono pojawiało się rzadziej.
Po pierwsze, jak w przypadku wszystkich takich zjawisk, należy zaakceptować fakt, że wypalenie może się pojawić, pojawia się i będzie się pojawiać. Osoby odpowiedzialne za programy orientacyjne, za kursy szkoleniowe dla menedżerów oraz dyskusje dotyczące ich pracy powinny przyznać przed pracownikami, że może u nich wystąpić wypalenie oraz że w firmie wiadomo o ich podatności na to zjawisko i podejmuje się w związku z tym odpowiednie działania. Dyrektorzy personalni powinni szczerze mówić nowym pracownikom o psychologicznych aspektach pracy, która ich czeka, zwłaszcza gdy wiąże się ona z takim rodzajem intensywnego wysiłku, jak opisano. Im więcej ludzie wiedzą, tym mniej jest prawdopodobne, że kiedy presja zacznie narastać, będą doświadczać poczucia winy związanego z uczuciem, że się nie nadają do pracy.
Należy śledzić, jak długo podwładni pracują na swoich stanowiskach, i wprowadzić rotację tam, gdzie praca może się wiązać z wyczerpaniem. Zmiany tempa, wymagań i sytuacji na takie, które nie będą powodować wyczerpania, umożliwiają odzyskanie energii i uzyskanie nowego, bardziej odpowiedniego spojrzenia na siebie i swoją rolę. Zmiany powodują również, że ludzie mogą oczekiwać momentu, kiedy ich obowiązki się zakończą. Od dawna dostrzega się tę potrzebę w wojsku, dlatego ogranicza się liczbę lotów podczas misji bojowych oraz długość okresów służby dla personelu lądowego.
Niezwykle ważnym elementem zapobiegania wypaleniu są ograniczenia czasowe dotyczące pracy. Nie powinno się pozwalać na pracę po osiemnaście godzin dziennie, nawet w przypadku bardzo ważnych problemów. Nie należy dopuszczać zwłaszcza do tego, aby ciągle te same osoby ratowały sytuację, kiedy pojawiają się trudności. Jest zrozumiałe, że menedżerowie zazwyczaj polegają na swoich najlepszych pracownikach, ale to właśnie oni są bardziej narażeni na wypalenie. W szczególności osoby nadmiernie skrupulatne potrzebują odpoczynku od wymagań związanych z pracą i czasu na rekreację przywracającą siły i dobre samopoczucie. W wojsku wyciągnięto z tego wnioski, ale w dziedzinie zarządzania - nie. Można mieć pewność, że ludzie odpoczną od pracy, kiedy zabierze się całą grupę na wyjazd służbowy do miejscowości wypoczynkowej.
Niektóre firmy mają ośrodki wypoczynkowe, w których osoby pracujące razem pod presją mogą rozmawiać o tym, co robią, opracowywać długookresowe plany, relaksować się i przyjemnie spędzać czas, a co najważniejsze, odpocząć od tego, co robią codziennie. Kiedy menedżerowie rozmawiają w takich miejscach, są w stanie dokonywać realistycznej oceny problemów, przed którymi stoją, a także swoich obowiązków i ograniczeń.
Myślę na przykład o niezwykle sumiennych inżynierach pracujących w wielu małych firmach z branży elektronicznej na Router 128 w rejonie Bostonu oraz o tych z rejonu położonego nieopodal trzech uniwersytetów w Północnej Karolinie lub w Palo Alto w Kalifornii. Mają oni poczucie, że nie tworzą nowych produktów wystarczająco szybko. Są przekonani, że nie spełniają niezwykle wysokich standardów, które sami stworzyli. Takie osoby muszą ze sobą rozmawiać, często przy udziale terapeuty grupowego lub kogoś, kto pomoże im się pozbyć pewnych nieracjonalnych wymagań, które często stawiają grupie lub sobie samym.
Należy sprawdzić, czy w firmie istnieje uporządkowany sposób informowania pracowników o znaczeniu ich wkładu w działanie firmy. Ludzie potrzebują informacji, które umacniają w nich pozytywny obraz samych siebie, uspokajają ich sumienie i podbudowują psychicznie. Wiele programów motywacyjnych i ocen wyników w rzeczywistości przyczynia się do rozwoju w ludziach poczucia, że ich wysiłki nie zostaną dostrzeżone, niezależnie od tego, jak dobrze sobie radzą.
Struktury i procesy organizacyjne, które uniemożliwiają rozwiązanie problemów w odpowiednim czasie i opóźniają działania zaradcze, mogą powodować większą część stresu odczuwanego w pracy. Jeżeli dyrektorzy najwyższego szczebla nie zauważą i nie zrozumieją wpływu czynników związanych z organizacją na wypalenie, problem będzie występować stale. Istotne jest również, aby menedżerowie najwyższego szczebla analizowali wraz z pracownikami ich możliwości, umiejętności i szanse, tak aby znając fakty na swój temat i na temat organizacji, pracownicy mogli dokonywać wyborów, zamiast mieć poczucie uwięzienia.
Podczas II wojny światowej w armii odkryto, że zamiast wysyłać pojedynczych żołnierzy, bardziej korzystnie było delegować ich na front w grupach. Równie dobre efekty można osiągnąć, powierzając wykonanie kolejnych zadań dotyczących firmy grupie osób, zamiast budować zespoły złożone z osób, którym powierzono te zadania indywidualnie. Kiedy firma Clairol otwierała nową fabrykę w Kalifornii, wysłano tam grupę menedżerów z Connecticut wraz z małżonkami i przedstawiono im informacje na temat nowego zadania, nowej społeczności oraz stresu, z którym mogą mieć do czynienia. Menedżerowie rozmawiali o tym, w jaki sposób mogą ułatwić sobie zadanie i pomagać sobie nawzajem, a także o wsparciu, jakie było im potrzebne ze strony organizacji. Osoby, które ze sobą pracowały, wytworzyły już systemy wzajemnego wspierania, nieformalne sposoby dzielenia się wiedzą, a także przyjacielskie sojusze. Takie działania mogą zapobiec wypaleniu, które może się pojawić podczas nowych, trudnych lub niepokojących zadań, bądź też zmniejszyć jego rozmiar.
Menedżerowie powinni zapewnić pracownikom możliwość opowiedzenia o gniewie lub rozczarowaniu, bezradności, poczuciu beznadziejności, niepowodzeniach i depresji. Niektórzy pracownicy, tacy jak osoby z działu sprzedaży, doświadczają niepowodzeń codziennie. Innym mogą się przydarzać porażki w czasie kryzysu — gdy dochodzi do utraty ważnego kontraktu, kiedy zawodzi produkt, który miał odnieść sukces, czy też gdy konkurencja uzyska przewagę. Wypieranie ukrytego, kipiącego uczucia gniewu przez osoby przeżywające porażkę przyczynia się do poczucia wypalenia. Jeżeli dyrektorzy najwyższego szczebla nie postrzegają tych problemów jako poważne, może to doprowadzić do pogorszenia sytuacji. Kiedy firma oferuje tylko środki łagodzące, jak metody medytacji i relaksacji, to chociaż tymczasowo mogą one być przydatne, ofiary wypalenia mogą zacząć odczuwać jeszcze większy gniew. Osoby, które padły ofiarą tego zjawiska, wiedzą, że ich problem ma związek z charakterem pracy, a nie z umiejętnością radzenia sobie z nią.
Menedżerowie narażeni na atak muszą rozmawiać o przewidywanych konfliktach oraz o sposobach ich opanowywania. Podobnie jak marynarze na morzu przewidują sztormy i radzą sobie z nimi, dyrektorzy muszą nauczyć się, jak sobie radzić z agresją ze strony opinii publicznej. Kiedy sami są przedmiotem ataków, powinni szukać konsensusu, propagować jedność i budować zaufanie, zamiast osłabiać swoją pozycję przez kontrataki. Dyrektorzy mogą również pomóc, broniąc publicznie organizacji przed atakami z zewnątrz. Na przykład wybitny dyrektor naczelny pewnego razu umocnił morale wszystkich pracowników, kiedy wystąpił z pozwem przeciwko stacji nadającej program, w którym wysuwano fałszywe zarzuty na temat produktów jego firmy. Inna osoba na wysokim stanowisku kierowniczym publicznie zaczęła walczyć z gazetą, w której sugerowano, że jej firma nie jest godna zaufania. Widoczny, pełen energii i mocny przywódca robi wiele, aby walczyć z poczuciem bezradności u swoich pracowników.
Ponieważ w dziedzinie technologii zachodzą zmiany, należy ponownie wyszkolić menedżerów i uaktualnić ich wiedzę. Niektóre osoby nie będą jednak w stanie sprostać nowym obowiązkom i prawdopodobnie będą miały poczucie porażki, jeżeli nie będą odnosić sukcesów na tym samym stanowisku. Najwyższe kierownictwo powinno ponownie wyszkolić tych menedżerów, odświeżyć ich wiedzę i możliwie jak najszybciej dodać im sił, nakłaniając ich do udziału w seminariach, warsztatach i innych zajęciach odbywających się poza siedzibą organizacji.
Jednak jak to skomentował Freudenberger po dokonaniu swoich wczesnych obserwacji, osoba doświadczająca wypalenia nie potrzebuje introspekcji ani dalszego napięcia psychicznego i zmęczenia, ale intensywnej aktywności fizycznej. Wyjazdy, seminaria i warsztaty powinny być zatem zorientowane na stronę fizyczną, a nie emocjonalną. Ćwiczenia fizyczne są przydatne, ponieważ umożliwiają uwolnienie się od gniewu i tłumionej energii w zdrowy sposób.
Menedżerowie doświadczający wypalenia potrzebują wsparcia ze strony innych osób, które mogą zapewnić pomoc psychologiczną. Byłoby idealnie, gdyby to byli ich przełożeni — ludzie, którzy ich cenią i będą nalegać, aby się wycofali, kiedy to konieczne, i uzyskali odpowiednią pomoc oraz przede wszystkim zadbali o siebie. Szczególnie istotne w czasie stałego napięcia jest utrzymanie przez menedżerów osobistego kontaktu z podwładnymi. I znów odwołanie do wojska: podczas II wojny światowej generałowie cenieni przez swoje oddziały, tacy jak George Patton i James Gavin, spotykali się z żołnierzami z linii frontu.
Freudenberger zauważa, że zjawisko wypalenia często pojawia się wtedy, gdy traci się przywódcę lub nagle zabraknie mu charyzmy. Twierdzi, że ludzie przychodzący do firmy, w której rolę przywódcy nadal pełni założyciel lub grupa założycieli, często oczekują, że ta osoba lub grupa będą posiadały nadludzkie cechy. W końcu, aby stworzyć organizację, przedsiębiorcy musieli mieć umiejętność przewidywania, wizję, motywację i wyobraźnię. „Kiedy zaczynają nas rozczarowywać, niesłusznie ich krytykujemy i jeżeli to trwa dłużej, źle działa na psychikę osób w całej klinice” — twierdzi Freudenberger. Problem jest taki sam w przypadku kliniki, szpitala, wydziału policji czy też firmy.
Dyrektorzy, którzy są idealizowani, powinni „zrzucić aureolę” w obecności innych osób. Dokonają tego, opowiadając podwładnym o swoich zmaganiach, rozczarowaniach i porażkach, aby podwładni mogli zobaczyć je bardziej dokładnie. Powinni też pomagać ludziom werbalizować rozczarowanie „obalonym” bohaterem-dyrektorem. Kiedy odchodzi przywódca — na skutek śmierci lub przeniesienia do innej firmy — bądź gdy przedsiębiorca mający „ojcowski” stosunek do podwładnych i odnoszący sukcesy sprzedaje firmę lub kiedy obdarzony wyobraźnią wynalazca odchodzi na emeryturę, dla pozostającej grupy osób jest ważne, aby przejść przez proces dyskusji o stracie i „żałoby”. Grupa musi przeprowadzić psychologiczne „czuwanie” i przemyśleć, w jaki sposób zamierza sobie poradzić ze stratą.
Często członkowie grupy odkrywają, że mimo iż strata przywódcy jest rzeczywiście znacząca, można nadal efektywnie działać i przyczyniać się do sukcesu organizacji. Jeśli grupa nie uświadomi sobie swoich silnych stron, może podobnie jak drużyna Greek Bay Packers po stracie trenera Vince’a Lombardiego czuć się całkowicie upośledzona. Z tego co wiem, niewiele organizacji skutecznie sobie radzi w przypadku straty przywódcy. W większości z nich pojawia się depresja lub kryzys, z których wychodzi się całe lata. Jeszcze bardziej wyniszczająca jest tęsknota i szukanie nowego, charyzmatycznego przywódcy, który ma uratować pracowników. Postępowali w ten sposób Amerykanie od momentu śmierci Johna Kennedy’ego.
Nowa era niezależności
Piętnaście lat temu zjawisko wypalenia wśród dyrektorów było nowe. Obecnie już tak nie jest. Niezwykle silne uczucia stresu są wszechobecne i stają się coraz silniejsze. Reorganizacje, redukcja kosztów i zwiększona konkurencja doprowadziły do zwiększenia presji w miejscu pracy. Jednocześnie parom, w których zarabiają dwie osoby, brakuje w domu czasu i energii. W latach dziewięćdziesiątych XX wieku trudno było gdziekolwiek znaleźć wytchnienie. Kiedy napisałem When Executives Burn Out w 1981 roku, główne założenie było takie, że osoby z kierownictwa na wyższym szczeblu mają pomóc w zapobieganiu zjawisku wypalenia wśród dyrektorów. Moje rady zawarte w tym artykule stanowiły odzwierciedlenie tej tezy; proponowałem działania, które mogliby podjąć przywódcy organizacji, aby zapobiegać stresowi — takie jak organizowanie wypoczynku i oferowanie pracownikom szkoleń. To główne założenie wydaje się teraz nieaktualne. Dlaczego? Ponieważ siły zmieniające świat, w którym pracujemy i żyjemy, doprowadziły również do zmiany relacji pracodawcy i pracownika. Jak czytamy codziennie w gazetach, w większości firm nie oczekuje się już, że relacje z pracownikami będą długookresowe. Z kolei pracownicy — nawet dyrektorzy — nie chcą być zależni w zbyt dużym stopniu od jednej pracy lub jednego pracodawcy. Nie oczekują już wsparcia, ale polegają na sobie.
Psychologiczne i praktyczne następstwo tych zmian polega na tym, że obecnie żyjemy w nowej erze niezależności. W życiu osobistym potrzebne są nam opinie, porady i wsparcie moralne rodziny oraz przyjaciół. Na płaszczyźnie zawodowej wszyscy musimy tworzyć inne możliwości. Przez inne możliwości rozumiem alternatywne możliwości działania, jeżeli obecna praca się nie sprawdzi. We współczesnym świecie należy mniej się przejmować następnym szczeblem hierarchii organizacji, a bardziej różnymi możliwościami dostępnymi w przypadku, gdyby okazało się, że organizacja już nas nie potrzebuje i jesteśmy zdani na własne umiejętności.
Podczas rozwoju kariery większość z nas myślała o zdobywaniu określonych umiejętności (takich jak metody marketingowe, analiza finansowa czy też specjalizacja inżynierska). Oczywiście są one konieczne, ale będą miały niewielkie znaczenie, jeśli staną się przestarzałe. Konkretna umiejętność nigdy nie zagwarantuje nam niezależności, ponieważ istnieje ryzyko, że straci ona swoją wartość na rynku.
Aby stworzyć atrakcyjne i realistyczne alternatywne możliwości związane z karierą, należy raczej o nich myśleć w kategoriach naszych charakterystycznych zachowań. Musimy zrozumieć swoje wyuczone od dzieciństwa zachowania oraz wzorce wyrażające to, kim jesteśmy, a nie to, co robimy. Niezależnie od tego, czy jesteśmy z natury zrównoważeni, spontanicznie entuzjastyczni, szczerze czarujący, czy mamy wrodzoną wytrwałość, nasze zachowania przejawiają się we wszystkim, co robimy. Wykonywanie zajęcia odzwierciedlającego prawdziwą naturę człowieka powoduje obniżenie poziomu stresu. Tworząc inne możliwości pracy, należy pomyśleć o tym, co robimy spontanicznie. Wielki artysta estradowy Myron Cohen został komikiem, ponieważ był sfrustrowany pracą w firmie
odzieżowej, a jednocześnie świetnie opowiadał dowcipy przyjaciołom. Kilka lat temu wszyscy czytaliśmy o odnoszącym sukcesy finansiście, który dał dojść do głosu swojemu wrodzonemu talentowi i został szanowanym dyrygentem. Codziennie słyszymy o osobach z kręgów biznesowych, które „rzucają wszystko”, aby zaspokoić swoją wewnętrzną potrzebę pracy jako nauczyciel, duchowny, artysta czy też budowniczy ekonomicznych domów mieszkalnych. Ci ludzie nigdy nie będą chcieli przejść na emeryturę, ponieważ ich praca odzwierciedla ich prawdziwą naturę.
Zrozumienie i wykorzystanie swoich najbardziej charakterystycznych zachowań przynosi poczucie bezpieczeństwa i powoduje zmniejszenie stresu w większym stopniu niż cokolwiek innego, co się robi. Jeśli nie wierzymy, że tak jest, lekceważymy rzeczywistość.
- Artykuł stanowi fragment książki "Psychologia przywództwa", wydanej przez Wydawnictwo Helion.
Opublikowano: 2010-01-23
Zobacz komentarze do tego artykułu
Zjawisko wypalenia u dyrektorów
Autor: fatum Data: 2017-01-10, 11:17:57 OdpowiedzTemat moim zdaniem obowiązkowy do zaznajomienia się i stosowania.Zwłaszcza teraz w 2017roku.Kochani.Czytajcie i zdrowiejcie ku radości swojej i innych.Pozdrawiam serdecznie.Przyjemnej lektury.Warto.... Czytaj dalej